5 ปัจจัยที่ลดโอกาสของการเริ่มต้นล้มเหลว
เผยแพร่แล้ว: 2016-08-14ธุรกิจสตาร์ทอัพจำนวนมาก - เทคโนโลยีหรืออย่างอื่น - ล้มเหลว
ในอุตสาหกรรมของเรา เราชื่นชมในความพยายามของผู้ประกอบการที่พยายาม และเรารู้ว่าความล้มเหลวในวันนี้สามารถนำประสบการณ์สู่ความสำเร็จในวันพรุ่งนี้ เราทราบด้วยว่าแม้ว่าพวกเราหลายคนที่มีประสบการณ์ในความสำเร็จและความล้มเหลวในการเริ่มต้นธุรกิจจะมองดูธุรกิจและพูดว่า "นั่นจะไม่มีวันได้ผล" (อย่างที่หลายคนพูดถึง Uber) หรือ "คุณไม่สามารถทำเงินในธุรกิจนั้นได้" (อย่างที่หลายคนพูดเกี่ยวกับ WhatsApp หรือ Dropbox) และแน่นอนว่าผู้ประกอบการบางคนดึงสิ่งพิเศษที่เราไม่เคยคิดว่าจะเป็นไปได้
การลองสิ่งใหม่ๆ ที่อุกอาจหรือแม้แต่การลองของธรรมดาๆ แต่ด้วยวิธีการใหม่ๆ แต่ด้วยคุณภาพและนวัตกรรมที่เหนือชั้น คือสิ่งที่ขับเคลื่อนอุตสาหกรรมสตาร์ทอัพด้านเทคโนโลยี
แต่ฉันอดคิดไม่ได้ว่ามีความล้มเหลวที่คาดเดาได้หลายอย่างซึ่งมาจากการขาดการวางแผนขั้นพื้นฐาน ปรากฎว่าในการสร้างบริษัทที่ประสบความสำเร็จ ในที่สุดคุณต้องการสิ่งแปลก ๆ ที่เรียกว่า "รายได้" ที่ผู้คนไม่ได้มอบให้คุณเพียงอย่างเดียว: คุณต้องได้รับมัน และมีอีกสิ่งหนึ่งที่เรียกว่า "กำไรขั้นต้น" ซึ่งแสดงคุณภาพของรายได้ของคุณ
มันบอกว่าการขายตั๋วเครื่องบินราคา $500 และรับค่าธรรมเนียม $ 5 จากสายการบิน (กำไรขั้นต้น 1%) นั้นไม่เหมือนกับการขายซอฟต์แวร์ $500 ที่คุณสร้าง (>90% กำไรขั้นต้น)
หากคุณไม่เข้าใจพื้นฐานของสิ่งนี้ ฉันได้เขียนไพรเมอร์นี้เกี่ยวกับเศรษฐศาสตร์การเริ่มต้นธุรกิจ ที่คุณอาจชื่นชม — ส่วนใหญ่เพื่อให้นักข่าวหยุดพูดว่า “บริษัทนั้นไม่ได้ผลกำไรด้วยซ้ำ!” มักจะเป็นความคิดเห็นที่โง่เขลา เมื่อเร็ว ๆ นี้ฉันต้องพูดในสิ่งที่ฉันคิดว่าฉันไม่เคยต้องเตือนผู้คนเช่น "การได้รับกำไรขั้นต้นเป็นบวกในหลายพื้นที่เป็นเกณฑ์ที่ต่ำมากในการเรียกร้องความสำเร็จ" หรือ "ผลกำไรโดยไม่รวมต้นทุนทางการตลาด" นั้นไม่ใช่ ของจริง
แต่วันนี้ฉันอยากจะให้คำแนะนำเกี่ยวกับวิธีลดโอกาสความล้มเหลวในการเริ่มต้นธุรกิจ คุณอาจยังคงล้มเหลว แต่อย่างน้อย คุณจะมีโอกาสล้มเหลวน้อยลงด้วยเหตุผลที่ไม่ถูกต้อง คำแนะนำนี้ส่วนใหญ่เป็นข้อโต้แย้งในการวางแผนขั้นพื้นฐานก่อนเริ่มบริษัทหรือหาเงิน ในหลาย ๆ ด้านความจริงที่ว่าการเริ่มต้น บริษัท นั้นถูกมากและการระดมเงินเทวดา / เมล็ดพันธุ์ที่ค่อนข้างถูกซึ่งเราในฐานะอุตสาหกรรมได้ขี้เกียจในการวางแผนขั้นพื้นฐาน
คำถามที่ VC ครุ่นคิดก่อนที่จะเขียนเช็คเป็นคำถามที่คุณควรถามตัวเองอย่างแม่นยำ
ขนาดตลาด
การกำหนดเป้าหมายตลาดขนาดเล็กเป็นเรื่องปกติ และคุณสามารถสร้างธุรกิจเฉพาะที่มีคุณค่าอย่างยิ่งต่อคุณในฐานะบุคคล แต่นี่ไม่น่าจะเป็นธุรกิจที่สามารถสนับสนุน VC ได้ (ซึ่งต้องชัดเจนก็ไม่เป็นไร) ดังนั้น หากคุณไล่ตามตลาดเฉพาะ คุณต้องเพิ่มเงินจำนวนเล็กน้อย รักษาต้นทุนให้ต่ำมาก และให้กระแสเงินสดเป็นบวกโดยเร็วที่สุด การสูญเสียครั้งใหญ่หรือพยายามเติบโตอย่างรวดเร็วเป็นพิเศษผ่านโครงการการตลาดแบบเสียเงินที่มีระยะเวลาคืนทุนนานจะเป็นจูบแห่งความตายสำหรับคุณ การตลาดที่มีการคืนทุนที่ยาวนานเป็นสิ่งที่ต้องใช้เงินร่วมลงทุนอย่างแม่นยำ
หากเป้าหมายของคุณคือการสร้างสตาร์ทอัพที่ปรับขนาดได้ คุณต้องให้ความสำคัญกับที่ที่ใช้จ่ายเงินจำนวนมากและ/หรือที่ที่ต้องใช้เงินจำนวนมาก ฉันชอบใช้ตัวอย่างของบริษัทที่ฉันสนับสนุนชื่อว่า MakeSpace เพราะเป็นตลาดที่เข้าใจได้ง่าย MakeSpace ให้พื้นที่จัดเก็บจริง พวกเขาหยิบสิ่งของของคุณและวางที่บ้านของคุณเมื่อคุณต้องการคืน พวกเขาถ่ายภาพสิ่งของของคุณและจัดเตรียมแอพที่สวยงามซึ่งคุณสามารถดูสิ่งที่คุณมีได้ทุกเมื่อ
เริ่มจากพื้นฐานกันก่อน ตลาดสหรัฐมีมูลค่ามากกว่า 25 พันล้านดอลลาร์และยุโรปก็เหมือนกัน เอเชียมีขนาดเล็กลง แต่เติบโตขึ้นเมื่อความมั่งคั่งเพิ่มขึ้นในสภาพแวดล้อมในเมืองใหญ่
ดังนั้นเมื่อ Sam Rosen มาหาฉันด้วยแนวคิดที่จะขัดขวางการจัดเก็บข้อมูลด้วยผลิตภัณฑ์ที่มีราคาต่ำกว่าบริษัทเดิมที่มีอยู่ และเขาสามารถสร้างผลิตภัณฑ์ที่เป็นบริการที่ดีกว่าได้ ฉันจึงรู้สึกทึ่ง
มีวิธีการหลายล้านวิธีในการวิจัยขนาดตลาดของอุตสาหกรรมของคุณ และคุณมีแนวโน้มที่จะต้องทำการประมาณพื้นฐานบางอย่างเพื่อหาว่าส่วนใหญ่นั้นสามารถระบุถึงคุณได้ ในอุตสาหกรรมของเรา เราเรียกสิ่งนี้ว่า TAM (ตลาดที่สามารถระบุตำแหน่งได้ทั้งหมด) และฉันแน่ใจว่าคุณสามารถใช้วิธีการของ Google ในการคำนวณ TAM ได้
ให้ฉันพูดตรงๆ หากคุณไม่ได้ใช้เวลาคิดเกี่ยวกับตลาดของคุณ แสดงว่าคุณแค่ขี้เกียจและไม่เตรียมพร้อม ตัวอย่างเช่น หากคุณกำลังจะสร้างเว็บไซต์การวางแผนการเดินทาง (ตามที่ผู้ประกอบการสตาร์ทอัพจำนวนมากทำ) การวิจัยพื้นฐานของคุณจะเป็น:
- ทุกวันนี้ผู้คนใช้จ่ายเงินไปกับหนังสือท่องเที่ยว/มัคคุเทศก์เท่าไหร่?
- TripAdvisor สร้างรายได้จากโฆษณาเท่าใด และผู้ให้บริการรายอื่นทำเงินได้เท่าไหร่?
- CPM ของโฆษณาในอุตสาหกรรมนี้คืออะไร (ฉันควรได้รับการสนับสนุนโฆษณาด้วยหรือไม่)
- บริษัทสายการบิน บริษัทโรงแรม หรือบริษัทจัดงานจะจ่ายเงินให้ฉันในฐานะผู้อ้างอิงหรือสำหรับการจองเป็นจำนวนเท่าใด
- ต้องใช้อะไรบ้างในการลงทุนเพื่อให้ได้มาและรักษาอัตราการเข้าชมเพื่อรองรับธุรกิจเหล่านี้
การตอบคำถามเหล่านี้และการวางแผนขั้นพื้นฐานอื่นๆ จะบอกคุณว่ามูลค่าที่เกิดขึ้นในหมวดการเดินทางขนาดใหญ่ ซึ่งให้บริการในตลาดนี้ในปัจจุบัน และคุณจะพบว่าการเข้าสู่ตลาดของคุณมีแนวโน้มที่จะสร้างธุรกิจขนาดใหญ่หรือไม่ บริษัทสตาร์ทอัพหลายแห่งแทนที่จะเปิดตัวผลิตภัณฑ์ "เจ๋ง" ที่เพื่อนฝูงและเพื่อนฝูงชื่นชอบในตอนแรก แต่ไม่ได้ให้รายได้หรือผลกำไรจำนวนมาก และไม่สามารถรองรับโครงสร้างต้นทุนได้อย่างแน่นอน
อีกทางหนึ่ง คุณอาจคิดหาวิธีที่จะคว้าเงินจำนวนไม่สมส่วนในส่วนที่ไม่ได้รับบริการของตลาด (อย่างที่ Airbnb มี) และสร้างบริษัทขนาดใหญ่ แต่การไม่ทำวิจัยพื้นฐานก็ไม่สมเหตุสมผล ในทำนองเดียวกัน การหวังว่าจะเลิกใช้ TripAdvisor โดยไม่เข้าใจจุดแข็งด้าน SEO ของพวกเขา และจะต้องเสียค่าใช้จ่ายเท่าใดในการทำให้พวกเขาล้มลงนั้นถือเป็นเรื่องไร้สาระ
โครงสร้างตลาด
ขนาดของตลาดมีความสำคัญ แต่ "โครงสร้างตลาด" ก็เช่นกัน คุณกำลังเข้าสู่อุตสาหกรรม (เช่น ดนตรี?) ที่ครอบงำโดยบริษัทรายใหญ่เพียงไม่กี่รายที่ควบคุมการจัดจำหน่ายเป็นส่วนใหญ่ หรือคุณกำลังเข้าสู่ตลาดที่ "กระจัดกระจาย" ซึ่งไม่มีใครควบคุมอุตสาหกรรมนี้ คุณสามารถเข้าร่วมได้ แต่กลยุทธ์ของคุณต้องแตกต่างกันมาก และฉันสามารถบอกคุณได้ว่า ตลาดที่กระจัดกระจายนั้นง่ายต่อการขัดขวาง
สำหรับการพูดคุยเกี่ยวกับ Salesforce.com ที่ควบคุมตลาด CRM ฉันบอกว่าพวกเขายังมีส่วนแบ่งการตลาดน้อยกว่า 20% ในแง่หนึ่ง CRM นั้นค่อนข้างกระจัดกระจาย แต่ในการเข้าสู่ตลาดนั้น คุณจะต้องสร้างส่วนหนึ่งของห่วงโซ่คุณค่าที่ Salesforce หรือ Microsoft Dynamics ไม่ได้ครอบครองอยู่ในปัจจุบัน
หากคุณดูโครงสร้างของอุตสาหกรรมการเดินทางข้างต้น แน่นอนว่าเราทราบดีว่าอุตสาหกรรมโรงแรมมีการแยกส่วนในขณะที่อุตสาหกรรมการบินมีการรวมกลุ่มกันอย่างสมเหตุสมผล ดังนั้น หากคุณกำลังจะสร้างโครงสร้างการจองส่วนหน้าสำหรับทั้งสองอย่าง การทำเช่นนั้นสำหรับโรงแรมกับสายการบินย่อมมีกำไรมากกว่า ในอุตสาหกรรมการบิน ถ้าวิชาเอกสองสามวิชาไม่เล่นกับคุณ มันก็ยากที่จะสร้างประสบการณ์อันมีค่าแก่ผู้ใช้ และเพื่อให้ประสบความสำเร็จ คุณจะต้องคิดหาวิธีที่จะเลิกใช้เรือคายัคด้วยแบรนด์และทรัพย์สินทางเทคโนโลยีที่มีอยู่ ไม่เป็นไรขอบคุณ.
ความสำเร็จของ Airbnb คือการปลดปล่อยตลาดสินค้าคงคลังใหม่สำหรับนักเดินทางที่เบื่อหน่ายกับการจ่ายเงินมากเกินไปสำหรับโรงแรมและอุปทานทั้งหมดของคนที่ต้องการทำเงินเพิ่มเล็กน้อยเพื่อหารายได้
หากคุณดูที่ตลาดสตอเรจที่ฉันอ้างถึงข้างต้น ผู้เล่นรายใหญ่ที่สุด — Public Storage — ทำเงินได้ประมาณ 2.4 พันล้านดอลลาร์
นี่คือสาเหตุที่ MakeSpace เติบโตอย่างรวดเร็วในตลาดหลัก: นิวยอร์ก ชิคาโก และวอชิงตัน ดี.ซี. ที่ซึ่งพวกเขาสามารถมารับเฟอร์นิเจอร์ของคุณแล้วย้ายออกไปได้อย่างแท้จริง และคุณไม่ต้องไปที่โรงงานใด ๆ เลย และพวกเขาก็ทำได้ในราคาที่ถูกกว่า ราคาสูงกว่าบริษัทเดิมด้วยการรวมศูนย์ที่ตั้งและต้นทุนโครงสร้างพื้นฐานที่ถูกกว่า
แซมทำการวิเคราะห์ของเขาก่อนที่จะตัดสินใจสร้างซอฟต์แวร์ V1 ของเขา และก่อนที่เราจะทุ่มเงินมหาศาลให้เขาเปิดตัว เขาเอาเงินเมล็ดไปทดสอบว่าผู้บริโภคใส่ใจหรือไม่ และเขาเริ่มด้วยการไม่นำเฟอร์นิเจอร์มาทดสอบตลาดที่มีความซับซ้อนน้อยที่สุด
แนะนำสำหรับคุณ:
บทบัญญัติต่อต้านการแสวงหากำไรสำหรับสตาร์ทอัพในอินเดียมีความหมายอย่างไร?
Edtech Startups ช่วยให้แรงงานอินเดียเพิ่มพูนทักษะและเตรียมพร้อมสู่อนาคตได้อย่างไร...
หุ้นเทคโนโลยียุคใหม่ในสัปดาห์นี้: ปัญหาของ Zomato ยังคงดำเนินต่อไป, EaseMyTrip Posts Stro...
สตาร์ทอัพอินเดียใช้ทางลัดในการไล่ล่าหาทุน
แพลตฟอร์มการตลาดดิจิทัล Logicserve ระดมทุน INR 80 Cr รีแบรนด์เป็น LS Dig...
รายงานเตือนให้มีการพิจารณาทบทวนกฎข้อบังคับเกี่ยวกับ Lendingtech Space
หลังจากหนึ่งปีในตลาด MakeSpace เติบโตอย่างรวดเร็วและปัญหาที่ใหญ่ที่สุดของเราคือ CAC (ต้นทุนการได้มาซึ่งลูกค้า) เทียบกับระยะเวลาคืนทุน (เมื่อเราได้รับการลงทุนทางการตลาดคืน) และสัมพันธ์กับ LTV (มูลค่าตลอดอายุการใช้งาน) เมตริกนั้นดี แต่เราสงสัยว่าจะดีแค่ไหนเมื่อเราขยายผลิตภัณฑ์ของเรา เราเปิดตัวเฟอร์นิเจอร์ในตลาดที่ใหม่กว่า — วอชิงตัน ดี.ซี. และเรา เพิ่ม ARPU (รายได้เฉลี่ยต่อเดือนต่อลูกค้าหนึ่งราย) > 300% เราลด CAC ของเราลง (เนื่องจากจำนวนผู้ที่มาที่ไซต์ของเราและทำ Conversion เพิ่มขึ้น) ดังนั้นเราจึงลดระยะเวลาคืนทุนของเรา
บูม. นั่นคือวิธีการสร้างธุรกิจที่ยอดเยี่ยม เราทำการวางแผนล่วงหน้า
เราทดสอบเวอร์ชันที่ง่ายกว่าของผลิตภัณฑ์ของเราในตลาดก่อนเพื่อพิสูจน์ผลิตภัณฑ์/ตลาดที่เหมาะสมก่อนที่จะเพิ่มทุน เราสร้างซอฟต์แวร์เพื่อจัดการกับความซับซ้อนของ "เรื่องธรรมดา" เช่น การกำหนดเส้นทางของไดรเวอร์ การติดตามลอจิสติกส์ การจัดการคลังสินค้า การประมวลผลภาพ ฯลฯ และเราได้ขยายข้อเสนอของเราเพื่อทดสอบว่าเราสามารถแปลงเป็นอัตราที่ดีขึ้นด้วยข้อเสนอที่ขยายได้หรือไม่
และซอฟต์แวร์ของเราช่วยให้เราสามารถนำเสนอ: หน้าต่างการรับสินค้าที่เข้มงวดขึ้น การใช้ "พนักงานอัปโหลด" ที่ดีขึ้น และเพื่อเปิดตัวผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ที่ฉันจะไม่พูดถึงเพราะตอนนี้กำลังอยู่ในระหว่างการพัฒนา
หากคุณสร้างธุรกิจและเริ่มสร้างผลิตภัณฑ์และไปที่ศูนย์บ่มเพาะหรือระดมเงินจากนางฟ้า / เมล็ดพันธุ์และไม่คิดถึงขนาดตลาดและโครงสร้างตลาด ฉันมีเพียงคำถามเดียว: ทำไม?
จุดแข็งและจุดอ่อนที่ได้รับมอบหมาย
ตอนนี้คุณควรทราบขนาดและโครงสร้างตลาดของอุตสาหกรรมของคุณแล้ว คุณควรทราบในแต่ละส่วนของห่วงโซ่คุณค่าที่มีการควบคุมมูลค่า แต่คุณต้องเข้าใจจุดแข็งและจุดอ่อนของผู้ดำรงตำแหน่งและการตอบสนองต่อความสำเร็จของคุณ
ในอุตสาหกรรมที่คุณขายตั๋วเครื่องบินต่อ ตัวอย่างเช่น คุณต้องคิดถึงพลังที่พวกเขาอาจมีหรือไม่มีอยู่เหนือคุณ ในช่วงแรกๆ ของทุกๆ ธุรกิจ ผู้ครองตำแหน่งมักจะไม่ตอบสนองเพราะคุณตัวเล็กเกินไปและไม่สำคัญ เมื่อพวกเขาเห็นว่าคุณเติบโตขึ้น คนก็เริ่มสนใจและอาจวิเคราะห์รูปแบบธุรกิจและศักยภาพของคุณ หากคุณเริ่มก้าวสู่ความสำเร็จพวกเขาจะตอบสนอง
ในฐานะนักลงทุนนั่นคือสิ่งที่อยู่ในใจของฉัน ถ้าคุณไม่ประสบความสำเร็จแล้วใครจะสน แต่ฉันกำลังลงทุนในสมมติฐานว่าคุณจะประสบความสำเร็จแน่นอน ดังนั้น ถ้าคุณเป็นอย่างนั้น ฉันต้องถามตัวเองว่า “หน้าที่การงานของคุณจะเป็นอย่างไรเมื่อคุณเติบโต”
ในอุตสาหกรรมสายการบิน พวกเขาสามารถระงับสินค้าคงคลังได้ เว้นแต่คุณจะเป็นลิงกอริลลาน้ำหนัก 800 ปอนด์ ซึ่งพวกเขาไม่มีเงินพอที่จะไม่มีการจราจรในขณะที่คู่แข่งมี แต่นั่นสร้างยากขึ้นในปี 2559 มากกว่าในปี 2548 หากคุณคิดหาวิธีปรับขนาดผลิตภัณฑ์วิดีโอใน Facebook จริงๆ อย่างรวดเร็ว พวกเขามักจะปล่อยให้มันเกิดขึ้นชั่วขณะหนึ่งเพื่อที่พวกเขาจะได้ศึกษาแง่บวก และผลกระทบด้านลบต่อประสบการณ์ของผู้ใช้ แต่แล้วพวกเขาก็มีแนวโน้มที่จะ "รูปร่างการจราจร" เพื่อที่คุณจะได้ไม่โดดเด่นเกินไป ไม่มีแพลตฟอร์มใดที่ไร้เดียงสาพอที่จะทำให้คนนอกเติบโตอย่างมหาศาลในระบบนิเวศของพวกเขาโดยไม่ต้องเสียภาษีที่เหมาะสมหรือให้ผลประโยชน์แก่พวกเขา
คู่แข่งที่สมบูรณ์แบบคือผู้ที่พวกเขาไม่สามารถตอบสนองได้เนื่องจากภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกของ The Innovator
ให้ฉันกลับมาที่ MakeSpace เพื่อแสดงให้คุณเห็นจุดนี้ เมื่อเราเปิดตัวแล้ว แน่นอนว่าผู้ครอบครองตลาดอาจพยายามสร้างผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาหยิบสิ่งของของคุณ ในระดับของพวกเขาสิ่งนี้จะยาก แต่ทำได้ พวกเขาสามารถลองหาวิธีดำเนินการด้านลอจิสติกส์ การติดตามคลังสินค้า การประมวลผลภาพถ่าย และการจัดการเส้นทาง ต้องใช้เวลาสองปีกว่าจะตามทัน แต่เชื่อฉันเถอะว่าพวกเขามีเงินทุนมากพอที่จะทำได้ พวกเขาอาจมีปัญหาในการจ้างผู้เล่น A เพราะคุณจะไปทำงานที่ Public Storage เพื่อสร้างความสามารถด้านซอฟต์แวร์หรือไม่ หรือคุณจะไปที่ผู้ก่อกวนแทน?
แต่หากสมมติว่าพวกเขาสามารถลอกเลียนแบบเราได้ พวกเขาไม่สามารถตอบสนองต่อตัวสร้างความแตกต่างหลักของเราได้ : พวกเขาไม่สามารถลดต้นทุนในการจัดหาพื้นที่จัดเก็บได้อย่างต่อเนื่อง เนื่องจากถูกขัดขวางโดยสินทรัพย์ขนาดใหญ่ที่เรียกว่า "สถานที่จัดเก็บในพื้นที่" ซึ่งเป็นของพวกเขา ตัวสร้างความแตกต่างที่ยอดเยี่ยมเนื่องจากพวกเขาผลักดันให้ใกล้ชิดกับลูกค้ามากขึ้นเพื่อ "ความสะดวก" แม้ว่าฉันไม่เคยได้ยินคำนั้นจากลูกค้าที่จัดเก็บข้อมูลมาก่อน
การรวมศูนย์ของเราคือจุดอ่อนของพวกเขา เป็นวิดีโอบล็อกบัสเตอร์ในรุ่งอรุณของ Netflix และเมื่อคุณมีตลาดที่คู่แข่งสามารถตอบโต้ได้ว่าพวกเขาทุ่มเงินและทรัพยากรไปที่ปัญหา แต่การแข่งขันอย่างแท้จริงจะบ่อนทำลายรูปแบบธุรกิจหลักและทรัพย์สินของพวกเขา … บู๊ม เลือกตลาดนั้น
เศรษฐศาสตร์จุลภาค
นักลงทุนที่ฉลาดคิดมากเกี่ยวกับสิ่งที่เราเรียกว่า "เศรษฐศาสตร์ต่อหน่วย" หรือเศรษฐศาสตร์ในการให้บริการลูกค้ารายเดียวคืออะไร เราจำเป็นต้องทำการตลาดกับลูกค้ารายนั้นเพื่อให้พวกเขาทราบถึงผลิตภัณฑ์หรือบริการของเรา การตลาดนั้นอาจเป็นการประชาสัมพันธ์หรือ SEO หรือการกระจายผู้มีอิทธิพล หรือรูปแบบอื่นๆ ของการตลาดที่ "ไม่ได้รับค่าตอบแทน" แต่ท้ายที่สุดแล้ว สิ่งเหล่านี้ล้วนมีต้นทุน — มันถูกซ่อนไว้
การประชาสัมพันธ์ต้องใช้เวลาและความพยายามจากทีมของคุณซึ่งไม่ได้ใช้ที่อื่น จึงเป็นต้นทุนที่แท้จริง SEO ไม่เพียงแค่เกิดขึ้น — มันต้องใช้กลยุทธ์เนื้อหา ลิงก์ขาเข้า ความเกี่ยวข้อง กลยุทธ์คำหลัก ฯลฯ และผู้มีอิทธิพลอาจช่วยได้ครั้งหรือสองครั้ง แต่ท้ายที่สุดแล้ว ไม่มีอะไรฟรี
คุณอาจทำการตลาดแบบเสียเงิน: SEM, โฆษณาบนโซเชียลมีเดีย, โฆษณาแบนเนอร์, รายชื่ออีเมล ฯลฯ วิธีใดก็ตามที่คุณแบ่งมันเพื่อให้ได้ผู้ใช้และ/หรือลูกค้านั้นไม่ฟรี จากนั้นคุณต้องเข้าใจถึงประโยชน์ทางเศรษฐกิจต่อผู้ใช้ มันแค่มีเวลามากขึ้นที่พวกเขาบันทึก? ประสิทธิภาพ? พวกเขาจะประหยัดเงินยากหรือไม่? เท่าไร? ทำไม คุณจะเรียกเก็บเงินอย่างไร ผู้ใช้จะจ่ายเงินหรือไม่? บุคคลที่สามจะจ่าย (ผู้โฆษณา บริษัทข้อมูล) หรือไม่ หากเป็นโฆษณาของบุคคลที่สาม: พวกเขาจ่าย CPM เท่าใดในวันนี้ คุณต้องมีปริมาณการเข้าชมขั้นต่ำเท่าใด คุณจะขายตรงหรือผ่านนายหน้าโฆษณา คุณจะมีโฆษณาพรีเมียมหรือโฆษณาที่เหลือหรือไม่
จากนั้นคุณต้องเข้าใจว่าคนเหล่านี้จ่ายเงินสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการที่คล้ายคลึงกันในปัจจุบันอย่างไร คุณไม่สามารถทำได้เพียงแค่นี้ หากคุณต้องการส่งอาหาร คุณจำเป็นต้องรู้ว่าผู้บริโภคจ่ายหรือร้านอาหารจ่ายและเพราะเหตุใด คุณต้องเข้าใจว่าพวกเขามีทางเลือกอะไรบ้างและนั่นจะกำหนดจำนวนเงินที่พวกเขาจะใช้ได้อย่างไร หากคุณต้องการขายการสมัครสมาชิกแบบ “กาแฟในกล่อง” — การซื้อ Starbucks หรือ Nespresso ของ Starbucks นั้นมีความพิเศษหรือถูกกว่าหรือไม่? พวกเขาจะเสริมการซื้อเหล่านั้นหรือแทนที่หรือไม่
ในตลาดใดก็ตาม คุณกำลังแข่งขันกับสิ่งหนึ่งที่ทุกคนต้องแข่งขันด้วย “ส่วนแบ่งของกระเป๋าเงิน” ซึ่งในตลาดส่วนใหญ่นั้นไม่จำกัด (เว้นแต่คุณจะขายสินค้าฟุ่มเฟือยสุดขั้ว)
หากคุณกำลังขายให้คุณแม่ - พวกเขาใช้จ่ายอะไรสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เทียบเคียงได้ในปัจจุบัน? สิ่งที่พวกเขาจะไม่ใช้จ่ายหากพวกเขากำลังเพิ่มผลิตภัณฑ์ของคุณ?
ในที่สุดลูกค้าของคุณจะยอมรับราคาเท่าไร? ซึ่งอิงตาม "ความยืดหยุ่นของราคา" และคุณสามารถค้นหาเพื่อทำความเข้าใจได้ดีขึ้น โดยพื้นฐานแล้วผลิตภัณฑ์ที่ "ไม่ยืดหยุ่น" หมายความว่าการเพิ่มขึ้นของราคาไม่ส่งผลกระทบต่ออุปสงค์มากนัก (คิดว่าบุหรี่ ยาเสพติด แอลกอฮอล์) และหากเป็นผลิตภัณฑ์ "ยืดหยุ่น" ได้ ก็หมายความว่าการขึ้นราคาเพียงเล็กน้อยอาจทำให้อุปสงค์ลดลงอย่างมาก แต่การลดราคาที่มีขนาดใหญ่พอๆ กันก็สามารถเพิ่มอุปสงค์ได้มหาศาล .
ทางเลือกของลูกค้าคืออะไร? ในทางเศรษฐศาสตร์เรียกว่า "ผลิตภัณฑ์ทดแทน" หากคุณเปิดตัวผลิตภัณฑ์น้ำอัดลม คุณอาจคิดว่าคู่แข่งของคุณคือ Badoit และ San Pelligrino แต่ผลิตภัณฑ์ทดแทนอาจเป็นน้ำเปล่าเช่น Propel หรือชาเขียวเย็น ผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่มีสารทดแทนและควรค่าแก่การรู้จัก
Ring บริษัทพอร์ตโฟลิโอของเรามี "กริ่งประตูรักษาความปลอดภัย" แบบใหม่ ซึ่งเป็นตลาดใหม่อย่างแท้จริง แต่มีคู่แข่ง (ระบบเตือนภัยระดับไฮเอนด์เช่นจาก ADT) และมีสิ่งทดแทน (เช่นพยายามใช้ผลิตภัณฑ์ที่มีความซับซ้อนน้อยกว่าเช่น DropCam) ซึ่งยอดเยี่ยมในฐานะกล้อง แต่ไม่มีคุณสมบัติด้านความปลอดภัยในตัวและไม่ ไม่ได้สร้างมาให้ทำงานได้ดีนอกบ้านและในลักษณะที่ปลอดภัย นั่นคือเหตุผลที่ Ring เป็นหนึ่งในบริษัทที่เติบโตเร็วที่สุดในพอร์ตโฟลิโอของเรา แต่ถ้าจะถือว่าไม่มีสิ่งทดแทนก็คงผิด
แน่นอนว่าคู่แข่งที่ยากที่สุดสำหรับพวกเราส่วนใหญ่ก็คือความเฉื่อยของลูกค้า
การแข่งขัน
อยากสำเร็จต้องศึกษาคู่แข่ง คุณไม่น่าจะเข้าสู่ตลาดโดยไม่มีใครอยู่ คุณต้องถามตัวเองอย่างตรงไปตรงมาว่าผลิตภัณฑ์หรือบริการของคุณจะดีกว่าคู่แข่งที่มีอยู่ในตลาดอย่างมีนัยสำคัญในทางใดทางหนึ่ง
คุณต้องการลิ่ม คุณอาจถูกกว่า คุณอาจมีคุณสมบัติมากกว่า คุณอาจใช้ง่ายกว่า คุณอาจกำหนดเป้าหมายกลุ่มประชากรที่ไม่ได้รับบริการ (คิดว่า Bevel โดย Walker & Co) หรือคุณอาจเก่งด้านการขายและการตลาดมากกว่าการแข่งขันที่เทียบเท่า (หรือด้อยกว่า) สินค้า แต่อย่าไปศึกษาว่ามีอะไรเกิดขึ้นในตลาดอีกเป็นความผิด
ทำไมคุณถึงพิจารณาคู่แข่งในตลาด หลังจากที่คุณใช้เวลา 18 เดือนในการสร้างผลิตภัณฑ์โดยใช้เงินของคนอื่น และกับทีมที่คุณเคยฉ้อโกงจากงานที่มีอยู่ คุณมีเวลาจำกัดบนโลกนี้เท่านั้น และการหาข้อเสียของคู่แข่งหลังจากทำงานมาหลายปีเป็นเรื่องที่บ้ามากสำหรับฉัน แต่มันมักจะเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นกับผู้ประกอบการครั้งแรกที่มีทางเลือกมากมายกับนักลงทุนเทวดายินดีให้ทุนด้วยความคิดเพียงเล็กน้อยหรือด้วยตู้ฟักไข่ที่มีอยู่มากมายเหลือเฟือซึ่งตอนนี้ต้องการทางเลือกอย่างต่อเนื่องเพื่อหวังว่าจะมีผู้ชนะรายใหญ่ต่อไป พวกเขาอาจไม่ถามคำถามยาก ๆ ทั้งหมด แต่คุณควร ทำไมคุณจะไม่?
ประวัติศาสตร์
ในที่สุด. ศึกษาประวัติของคุณ หากคุณต้องการเปิดบริษัทที่แข่งขันกับ RottenTomatoes คุณต้องศึกษาทั้งสองอย่าง: เหตุใดบริษัทจึงประสบความสำเร็จ และเกิดอะไรขึ้นกับบริษัทอื่นๆ อีก 20 แห่งที่พยายามจะล้มเลิกกิจการ คุณคิดว่าไม่มีใครพยายามทำให้ IMDB ดีขึ้นหรือไม่? ฉันเห็น 10 ครั้งแล้ว ต้องการกำจัด Evite หรือไม่? ทำไมถึงมีมากมายก่อนที่คุณจะล้มเหลว? ทริปแอดไวเซอร์? ใช่ เราทุกคนรู้ว่ามันไม่สมบูรณ์แบบ แต่มันเป็นคู่แข่งที่ดุร้ายที่ฆ่าบริษัทไปหลายรายก่อน
ทุกตลาดเต็มไปด้วยบริษัทที่มาก่อนคุณ ไม่ได้หมายความว่าคุณจะไม่ประสบความสำเร็จ แต่อย่าถามตัวเองว่า "เกิดอะไรขึ้นที่นั่น" และ "เราเรียนรู้อะไรจากมันได้บ้าง" คือการ ละทิ้งข้อได้เปรียบที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของคุณ นั่นคือ ความสามารถในการยืนบนไหล่ของบรรดาผู้ที่มาก่อนคุณ
บทสรุป
วางแผน. คิด. ศึกษา. ทดสอบ. ตรวจสอบข้อมูล ตรวจสอบตำแหน่งที่มั่นคง ทราบแหล่งที่มาของการสร้างความแตกต่างที่วางแผนไว้และปรับเปลี่ยนตามที่คุณเรียนรู้ อ่านคำสรรเสริญ “เกิดอะไรขึ้น” มากมายจากผู้ก่อตั้งและดูว่าคุณสามารถเรียนรู้อะไรได้บ้าง แต่ยัง เข้าใจด้วยว่าเลนส์ที่พวกเขาบอกคุณคำตอบนั้นไม่สมบูรณ์แบบและมีอคติในการเล่าเรื่อง
คำตอบที่ถูกต้องอาจเป็น (ดังที่ฉันอ่านเมื่อเร็วๆ นี้) “เราควรจ้างคนเพิ่มและหาเงินได้มากขึ้น เร็วขึ้น และประสบความสำเร็จอย่างรวดเร็ว หรือพบว่าเราคิดผิดอย่างรวดเร็วและย้ายไปที่บริษัทถัดไป” แต่อาจเป็นได้เช่นกัน “เราเลือกตลาดที่ไม่ถูกต้อง เราไม่เข้าใจปัจจัยขับเคลื่อนคุณค่า เราไม่ได้วางแผนเพียงพอ และเราทำในสิ่งที่เราคิดว่าเจ๋ง แต่ตลาดไม่ตรวจสอบสิ่งนั้น”
[โพสต์นี้เผยแพร่ครั้งแรกที่นี่โดย Mark Suster และทำซ้ำโดยได้รับอนุญาต]