降低启动失败几率的 5 个因素
已发表: 2016-08-14许多初创企业——无论是技术还是其他——都失败了。
在我们的行业中，我们为企业家所尝试的努力鼓掌，我们知道今天的失败可以为明天的成功带来经验。 我们也知道，即使我们中的许多在创业成功和失败方面经验丰富的人在看待企业时会说，“那永远行不通”（正如许多人对 Uber 所说的那样）或“你不能在该企业中赚钱” （正如许多人所说的 WhatsApp 或 Dropbox），当然还有一些企业家完成了我们从未想过的非凡事情。
尝试令人震惊的新事物，甚至尝试平凡的事物，但以新的方式但具有极高的质量和创新，这是推动科技创业行业的动力。
然而，我不禁想到，由于缺乏基本计划，许多可预见的失败。 事实证明，要建立一家成功的公司，您最终需要这种称为“收入”的奇怪东西，而不仅仅是人们给您的：您需要赚取它。 还有一个叫做“毛利率”的东西，它显示了你的收入质量。
它说以 500 美元的价格出售机票并从航空公司获得 5 美元的费用（1% 的毛利率）与出售 500 美元的您构建的软件（>90% 的毛利率）不同。
如果你不了解这方面的基础知识，我写了这本关于创业经济学的入门读物，你可能会喜欢——主要是为了让记者停止说，“那家公司甚至没有盈利！” 通常这是一个愚蠢的评论。 最近我不得不说一些我认为我永远不必提醒人们的话，比如“在几个地区获得正毛利率是一个非常低的成功标准”或“不包括营销成本的盈利”实际上并不是一个真实的东西。
但今天我想给你一些建议，告诉你如何降低创业失败的几率。 你可能仍然会失败，但至少你会因为错误的原因而失败的机会更少。 大多数建议归结为支持在创办公司或筹集资金之前进行基本规划的论点。 在许多方面，创办公司变得如此便宜，筹集天使/种子资金相对便宜，以至于我们作为一个行业已经在基本计划上变得懒惰了。
VC 在写支票之前思考的问题正是你应该问自己的问题。
市场规模
瞄准一个小市场是可以的，你可能可以建立一个对你个人来说非常有价值的利基业务。 但这不太可能是 VC 支持的业务（要明确的是完全可以的）。 因此，如果您追求利基市场，那么您需要筹集少量资金，将成本保持在极低的水平，并尽快实现正现金流。 遭受巨额亏损或试图通过具有较长投资回报期的付费营销计划实现超快增长将是您的死亡之吻。 长期回报的营销正是需要风险投资的。
如果您的目标是建立一个可扩展的初创公司，那么您需要关注大量资金花在哪里和/或大量资金将花在哪里。 我喜欢使用我支持的一家名为 MakeSpace 的公司的例子，因为它是一个很容易理解的市场。 MakeSpace 提供物理存储。 当你想要回来时，他们会拿起你的东西并把它放在你家。 他们拍摄你的东西并提供一个漂亮的应用程序，你可以随时查看你拥有的东西。
所以，让我们从基础开始。 美国市场价值超过 250 亿美元，欧洲也是如此。 亚洲较小，但随着大型城市环境中财富的增加而增长。
因此，当 Sam Rosen 向我提出用一种价格比现有老牌产品更便宜的产品来颠覆存储的想法时，他可以构建一种更好的服务产品，我很感兴趣。
有一百万种方法可以研究您所在行业的市场规模，您可能需要进行一些基本的估计才能找出其中大部分是您可以解决的。 在我们的行业中，我们称之为 TAM（总可寻址市场） ，我相信您甚至可以使用 Google 计算 TAM 的方法。
让我说得非常直接。 如果您甚至没有花时间思考您的市场可能是什么，那么您只是懒惰且毫无准备。 例如，如果您要建立一个旅行计划网站（正如许多创业企业家所做的那样），您的基础研究将是：
- 今天人们在旅游书籍/指南上花了多少钱？
- TripAdvisor 的广告收入有多少？ 其他供应商赚了多少？
- 这个行业的广告每千次展示费用是多少（我应该得到广告支持吗？）
- 航空公司、酒店公司或活动公司将向我支付多少作为推荐或预订的费用？
- 获得和保留流量以支持这些业务需要哪些投资？
回答这些问题和其他基本规划将告诉您在巨大的旅行类别中积累的价值在哪里，今天谁在为这个市场服务，您可以发现您进入这个市场是否有可能创造一个大企业。 许多初创公司转而推出他们的朋友和同行最初喜欢但不会产生大量收入或利润的“酷”产品，当然也无法支持成本结构。
或者，您可能已经找到了一种方法，可以在市场服务不足的部分（如 Airbnb）中获取不成比例的资金，并建立一家庞大的公司。 但是不做基础研究是没有意义的。 同样，希望在不了解他们的 SEO 优势以及将其击倒的成本的情况下取代 TripAdvisor 是天真的。
市场结构
市场规模很重要，但“市场结构”也很重要。 你是要进入一个由少数几个非常大的老牌公司主导的行业（比如音乐？），他们控制着大部分分销，还是你要进入一个没有人控制行业的“碎片化”市场。 你可以进入任何一个，但你的策略必须非常不同，我可以告诉你，分散的市场更容易被破坏。
对于所有关于Salesforce.com 控制 CRM 市场的讨论，我被告知他们仍然只有不到 20% 的市场份额。 在某种程度上，CRM 实际上是相当分散的，但要进入该市场，您必须提出价值链的一部分，而不是今天由 Salesforce 或 Microsoft Dynamics 主导的部分。
如果你看看上面的旅游业结构——我们当然知道酒店业是分散的，而航空业是合理整合的。 因此，如果您要为两者中的任何一个构建前端预订结构，那么对于酒店与航空公司相比，这样做可能更有利可图。 在航空业，如果两三个专业不和你打球，那么就很难建立有价值的用户体验。 要取得成功，你必须弄清楚如何利用其现有的品牌和技术资产取代 Kayak 之类的公司。 不，谢谢。
Airbnb 的成功在于，它为厌倦了为酒店支付过多费用的旅行者和想要赚取额外收入以维持生计的一大批人打开了一个全新的库存市场。
如果你看看我上面提到的存储市场，最大的参与者——公共存储——大约有 24 亿美元
这正是 MakeSpace 在其核心市场增长如此迅速的原因：纽约、芝加哥和华盛顿特区，他们可以从字面上来取走您的家具并将其搬走，您无需参观设施，而且他们以更便宜的价格进行操作通过集中位置并因此具有更便宜的基础设施成本，价格高于现有企业。
Sam 甚至在决定构建他的软件的 V1 之前以及在我们投入大量资金支持他发布之前就进行了分析。 他拿种子资金来测试消费者是否关心，他从不拿家具开始以最简单的方式测试市场。
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进入市场一年后，MakeSpace 发展迅速，我们最大的问题是 CAC（客户获取成本）相对于投资回收期（当我们收回营销投资时）和相对于 LTV（生命周期价值）。 指标很好，但我们想知道当我们扩展产品时它们会好多少。 我们首先在一个较新的市场——华盛顿特区推出了家具，我们将 ARPU（每个客户的每月平均收入）提高了 300% 以上，我们降低了 CAC（这是因为访问我们网站并进行转化的人数上升），因此我们缩短了投资回收期。
繁荣。 伟大的企业就是这样建立起来的。 我们预先进行了规划工作。
我们首先在市场上测试了我们产品的更简单版本，以在筹集大量资金之前证明产品/市场适合，我们构建软件来处理“平凡事物”的复杂性，如司机路线、物流跟踪、仓库管理、照片处理等，我们扩展了我们的产品以测试我们是否可以通过扩展的产品以更好的价格进行转换。
我们的软件使我们能够提供：更严格的取货窗口、更好地利用“上传人员”以及推出新产品和服务，我不会讨论它们，因为它们现在正在开发中。
如果您创建企业并开始构建产品并进入孵化器或筹集天使/种子资金并且不考虑市场规模和市场结构，我只有一个问题：为什么？
现有优势和劣势
所以现在你应该知道你所在行业的市场规模和结构。 您应该知道在价值链的每个部分控制价值。 但您还需要了解现任者的优势和劣势，以及他们对您成功的可能反应。
例如，在您转售机票的行业中，您需要考虑他们对您可能或可能没有的权力。 在每个企业的早期，现任者往往不会做出回应，因为你太小而且微不足道。 当他们看到你成长时，他们会产生兴趣，并可能会分析你的商业模式和潜力。 如果您开始迈出成功的步伐，他们会做出回应。
作为投资者，这正是我的想法。 如果你不成功，那么谁在乎。 但我投资的假设当然是你会成功。 所以如果你是，那么我必须问自己，“当你成长时，现任者会做什么？”
在航空业，他们有能力扣留库存，除非你是一只 800 磅重的大猩猩，在他们的竞争对手有流量的情况下，他们无法承受你的流量。 但这在 2016 年比在 2005 年更难建立。如果你弄清楚如何在 Facebook 内真正、非常、快速地扩展视频产品，他们可能会允许它发生一段时间，这样他们就可以研究积极的一面& 对用户体验的负面影响。 但随后他们可能会“塑造交通形态”，这样你就不会太占主导地位了。 没有一个平台会天真到允许外来者在没有适当的税收或利益的情况下在他们的生态系统中发展得非常庞大。
完美的竞争对手是那些由于创新者的困境而无法做出反应的竞争对手。
让我回到 MakeSpace 向您展示这一点。 当然，一旦我们推出，现有企业就可以尝试创建一种产品，让他们在其中拿起你的东西。 在他们的规模上，这将是困难但可行的。 他们可以尝试弄清楚如何进行物流、仓库跟踪、照片处理和路线管理。 追赶需要两年时间，但相信我，他们有资本这样做。 他们可能很难聘请 A 级玩家，因为，你会去 Public Storage 工作以构建他们的软件功能吗？ 或者你会去破坏者吗？
但是假设他们能够复制我们，他们实际上无法响应我们的核心差异化：他们无法不断降低提供存储的成本，因为他们被这些被称为“本地存储设施”的巨大资产所束缚，这些资产是他们的巨大的差异化，因为他们为了“方便”而越来越接近客户，尽管我从未从任何存储客户那里听到过这个词。
我们的集中化是他们的致命弱点。 这是 Netflix 初期的百视达视频。 当你有一个市场，竞争对手的反应可能是他们将资金和资源投入到一个问题上，但真正的竞争会破坏他们的核心商业模式和资产...... BOOOOOM。 选择那个市场。
微观经济学
聪明的投资者会思考很多我们所说的“单位经济学”或服务一位客户的经济学。 我们需要向该客户进行营销，以使他们了解我们的产品或服务。 该营销可以是 PR 或 SEO 或影响者分发或其他形式的“无偿”营销。 但最终这些都是有代价的——它只是被隐藏起来了。
PR 需要您团队的时间和精力，而这些时间和精力不会花在其他地方，因此是一项真正的成本。 搜索引擎优化不仅仅是发生——它需要内容策略、入站链接、相关性、关键字策略等。影响者可能会提供一两次帮助，但最终没有什么是免费的。
您可能已经进行了付费营销：SEM、社交媒体广告、横幅广告、电子邮件列表等。您以任何方式获取用户和/或客户都不是免费的。 然后你需要了解给用户带来的经济利益。 他们节省的只是更多的时间吗？ 效率？ 他们会节省硬美元吗？ 多少钱？ 为什么？ 你将如何收费？ 用户会付费吗？ 第三方会支付（广告商、数据公司）吗？ 如果是第三方广告：他们今天支付的每千次展示费用是多少，您需要的最低流量是多少，您是直接销售还是通过广告经纪人销售？ 您会有优质广告还是补余广告？
然后，您需要了解这些人今天为类似产品和服务支付的费用。 你不能只是编造这个。 如果您想进行送餐，您需要知道是消费者付款还是餐厅付款，以及为什么。 您需要了解他们有哪些选择，以及这将如何影响他们将花费的金额。 如果你想出售“盒装咖啡”订阅——它是比他们购买星巴克或奈斯派索更优惠还是更便宜？ 他们会补充或替换这些购买吗？
在任何市场中，您都在与所有人都必须与之竞争的东西竞争，即“钱包份额”，在大多数市场中这不是无限的（除非您正在销售极端奢侈品）。
如果你要卖给妈妈们——他们今天在同类产品上的花费是多少？ 如果他们正在增加您的产品，他们不会花什么钱？
您的客户最终会接受什么价格？ 这是基于“价格弹性”的，您可以搜索它以更好地理解它。 本质上，“无弹性”的产品意味着价格上涨不会对需求产生太大影响（想想香烟、毒品、酒精），如果它们“有弹性”，则意味着价格小幅上涨会大幅降低需求，但同样大幅度的价格下跌会大幅增加需求.
客户的选择是什么？ 在经济学中，这被称为“替代产品”。 如果您推出碳酸水产品，您可能会认为您的竞争对手是 Badoit 和 San Pelligrino，但替代产品可能是 Propel 或冷绿茶等纯水。 大多数产品都有替代品，值得了解它们。
我们的投资组合公司 Ring 有一个新的“安全门铃”，这确实是一个新市场。 但也有竞争对手（ADT 等高端报警系统），也有替代品（比如尝试使用像 DropCam 这样不太复杂的产品），它作为摄像头很棒，但没有任何内置的安全功能，不是为了在你的房子外面以安全的方式工作。 这就是为什么 Ring 是我们投资组合中增长最快的公司之一。 但假设没有替代品是错误的。
当然，对我们大多数人来说，最难的竞争对手只是客户惯性。
竞赛
如果你想成功，你需要研究竞争对手。 您不太可能进入没有其他人在场的市场。 您需要诚实地问自己，您的产品或服务将如何在某种程度上比市场上存在的竞争对手好得多。
你需要一个楔子。 你可能更便宜，你可能有更多功能，你可能更容易使用，你可能针对一个服务不足的人群（想想 Walker & Co 的 Bevel），或者你可能只是在销售和营销方面比具有同等水平的竞争对手更好（甚至劣质）产品。 但不去研究市场上正在发生的其他事情是错误的。
在你花了 18 个月的时间用别人的钱和一个团队从他们现有的工作中撬走之后，你为什么还要考虑市场上的竞争对手。 你在这个世界上只有有限的时间，经过多年的工作，找出竞争对手的劣势，这对我来说是疯狂的。 但是，这往往发生在初次创业者身上，他们被天使投资者宠坏了，他们愿意不假思索地资助天使投资者，或者现在存在大量的孵化器，他们需要稳定的选择流以希望拥有下一个大赢家，所以他们可能不会问所有棘手的问题。 但你应该。 你为什么不呢？
历史
最后。 研究你的历史。 如果你想创办一家与 RottenTomatoes 竞争的公司，你需要研究两者：为什么他们会成功，以及其他 20 家试图将他们赶下台的公司发生了什么。 你认为没有人试图改善 IMDB 吗？ 我看过10次尝试。 想要根除 Evite？ 为什么在你失败之前有这么多？ 到到网？ 是的，我们都知道它是不完美的。 但它是一个激烈的竞争对手，在它之前杀死了许多公司。
每个市场都充斥着您之前的公司。 这并不意味着你不会成功。 但是不要问自己“那里出了什么问题”和“我们可以从中学到什么”这样的问题，那就是放弃了你最大的优势：站在前人的肩膀上的能力。
结论
计划。 思考。 学习。 测试。 验证数据。 验证坚定的立场。 了解您计划的差异化来源并在学习时进行调整。 阅读创始人的大量“出了什么问题”的悼词，看看你能学到什么。 但也要明白，他们告诉你答案的镜头既不完美，又存在叙事偏见。
正确的答案可能是（正如我最近读到的），“我们应该更快地雇佣更多的人，筹集更多的资金，要么迅速成功，要么迅速发现我们错了，然后转到下一家公司。” 但也可能是，“我们选择了错误的市场，我们不了解价值驱动因素，我们没有做足够的规划，我们做了我们认为很酷的事情，但市场没有验证这一点。”
[本文由 Mark Suster 首次在此发表，经许可转载。]