5 facteurs qui réduisent les risques d'échec de démarrage
Publié: 2016-08-14De nombreuses entreprises en démarrage - technologiques ou autres - échouent.
Dans notre industrie, nous applaudissons les efforts que les entrepreneurs ont essayés et nous savons que l'échec d'aujourd'hui peut apporter l'expérience pour le succès de demain. Nous savons également que même si beaucoup d'entre nous qui ont de l'expérience dans les succès et les échecs des startups regardent les entreprises et disent : "Cela ne fonctionnera jamais" (comme beaucoup de gens l'ont dit à propos d'Uber) ou "Vous ne pouvez pas gagner d'argent dans cette entreprise". (comme beaucoup l'ont dit à propos de WhatsApp ou de Dropbox) et bien sûr, certains entrepreneurs réalisent des choses extraordinaires que nous n'aurions jamais cru possibles.
Essayer de nouvelles choses scandaleuses ou même essayer des choses banales, mais de manière nouvelle, mais avec une qualité et une innovation extrêmes, est ce qui alimente l'industrie des startups technologiques.
Pourtant, je ne peux m'empêcher de penser qu'il existe de nombreux échecs prévisibles qui proviennent d'un manque de planification de base. Il s'avère que pour bâtir une entreprise prospère, vous avez finalement besoin de cette chose étrange appelée « revenu » que les gens ne vous donnent pas simplement : vous devez le gagner. Et il y a cette autre chose appelée «marge brute», qui montre la qualité de vos revenus.
Il dit que vendre un billet d'avion pour 500 $ et se faire payer 5 $ de frais par les compagnies aériennes (1 % de marge brute) n'est pas la même chose que vendre 500 $ de logiciels que vous avez construits (> 90 % de marge brute).
Si vous ne comprenez pas les bases, j'ai écrit cette introduction sur l'économie des startups que vous apprécierez peut-être - principalement pour que les journalistes arrêtent de dire : "Cette entreprise n'est même pas rentable !" alors que souvent c'est un commentaire stupide. Dernièrement, j'ai dû dire des choses que je pensais ne jamais avoir à rappeler aux gens, comme "atteindre une marge brute positive dans plusieurs territoires est une barre très basse pour prétendre au succès" ou "rentable hors frais de marketing" n'est pas vraiment une vraie chose.
Mais aujourd'hui, je veux vous donner des conseils sur la façon de réduire vos chances d'échec dans une startup. Vous pouvez toujours échouer, mais au moins vous aurez moins de chances d'échouer pour de mauvaises raisons. La plupart de ces conseils se résument à un argument en faveur d'une planification de base avant de démarrer une entreprise ou de lever des fonds. À bien des égards, le fait qu'il est devenu si bon marché de démarrer une entreprise et relativement bon marché de lever des fonds providentiels / d'amorçage que nous, en tant qu'industrie, sommes devenus paresseux sur la planification de base.
Les questions qu'un VC réfléchit avant d'écrire un chèque sont précisément les questions que vous devriez vous poser.
La taille du marché
C'est correct de cibler un petit marché et vous pouvez probablement créer une entreprise de niche qui est extrêmement précieuse pour vous en tant qu'individu. Mais il est peu probable que ce soit une entreprise pouvant être soutenue par VC (ce qui, pour être clair, est tout à fait correct). Donc, si vous recherchez un marché de niche, vous devez lever de petites sommes d'argent, maintenir vos coûts extrêmement bas et obtenir des flux de trésorerie positifs aussi rapidement que possible. Encourir de grosses pertes ou essayer de croître extrêmement rapidement grâce à des initiatives de marketing payantes qui ont de longues périodes de récupération sera le baiser de la mort pour vous. Le marketing à long retour sur investissement est précisément ce qui nécessite du capital-risque.
Si votre objectif est de créer une startup évolutive, vous devez vous concentrer sur l'endroit où de grosses sommes d'argent sont dépensées et/ou là où de grosses sommes d'argent seront dépensées. J'aime utiliser l'exemple d'une entreprise que j'ai soutenue appelée MakeSpace parce que c'est un marché tellement facile à comprendre. MakeSpace fournit un stockage physique. Ils récupèrent vos affaires et les déposent chez vous lorsque vous souhaitez les récupérer. Ils photographient vos affaires et fournissent une belle application où vous pouvez voir ce que vous avez à tout moment.
Alors, commençons par les bases. Le marché américain vaut plus de 25 milliards de dollars et l'Europe est la même. L'Asie est plus petite mais en croissance à mesure que la richesse augmente dans les grands environnements urbains.
Ainsi, lorsque Sam Rosen est venu me voir avec l'idée de perturber le stockage avec un produit moins cher que les titulaires existants et qu'il pourrait créer un produit offrant un meilleur service, j'ai été intrigué.
Il existe un million de façons de rechercher la taille du marché de votre industrie et vous devrez probablement faire quelques estimations de base pour comprendre qu'une grande partie de cela vous concerne. Dans notre industrie, nous appelons cela un TAM (marché total adressable) et je suis sûr que vous pouvez même utiliser Google pour calculer un TAM.
Permettez-moi d'être très direct. Si vous ne passez même pas de temps à réfléchir à ce que pourrait être votre marché, vous êtes simplement paresseux et non préparé. Par exemple, si vous envisagez de créer un site Web de planification de voyage (comme le font de nombreux entrepreneurs en démarrage), votre recherche de base serait :
- Combien les gens dépensent-ils en livres/guides de voyage aujourd'hui ?
- Combien de revenus publicitaires TripAdvisor génère-t-il ? Et combien gagnent les autres fournisseurs ?
- Quel est le CPM des publicités dans ce secteur (devrais-je même être financé par la publicité ?)
- Combien d'argent les compagnies aériennes, les sociétés hôtelières ou les sociétés événementielles vont-elles me payer en tant que recommandation ou réservation ?
- Que faudrait-il en investissements pour acquérir et conserver du trafic pour soutenir ces entreprises ?
Répondre à ces questions et à d'autres planifications de base vous indiquera où la valeur est accumulée dans l'énorme catégorie de voyages, qui dessert ce marché aujourd'hui et vous pouvez déterminer si votre entrée sur le marché est susceptible de créer une grande entreprise. De nombreuses startups lancent à la place des produits "cool" que leurs amis et pairs adorent au départ, mais qui ne génèrent pas de revenus ou de bénéfices importants et ne peuvent certainement pas supporter la structure des coûts.
Alternativement, vous avez peut-être trouvé un moyen de capturer une somme d'argent disproportionnée dans une partie mal desservie du marché (comme Airbnb) et de créer une énorme entreprise . Mais ne pas faire de recherche fondamentale n'a aucun sens. De même, espérer renverser TripAdvisor sans comprendre leurs atouts en matière de référencement et combien il en coûterait pour les renverser serait naïf.
Structure du marché
La taille du marché compte, mais la « structure du marché » aussi. Allez-vous dans une industrie (par exemple, la musique ?) dominée par quelques très grands opérateurs historiques qui contrôlent une grande partie de la distribution ou allez-vous dans un marché « fragmenté » où personne ne contrôle l'industrie. Vous pouvez entrer dans l'un ou l'autre, mais votre stratégie doit être très différente et je peux vous dire que les marchés fragmentés sont plus faciles à perturber.
Pour toutes les discussions sur Salesforce.com contrôlant le marché du CRM, on me dit qu'ils ont encore moins de 20 % de part de marché. D'une certaine manière, le CRM est en fait assez fragmenté, mais pour entrer sur ce marché, il faudrait trouver une partie de la chaîne de valeur qui n'est pas dominée par Salesforce ou Microsoft Dynamics aujourd'hui.
Si vous regardez la structure de l'industrie du voyage ci-dessus - bien sûr, nous savons que l'industrie hôtelière est fragmentée tandis que l'industrie du transport aérien est raisonnablement consolidée. Donc, si vous envisagez de créer une structure de réservation frontale pour l'un ou l'autre, il est probablement plus lucratif de le faire pour les hôtels que pour les compagnies aériennes. Dans l'industrie du transport aérien, si deux ou trois majors ne jouent pas avec vous, il est difficile de créer une expérience utilisateur précieuse. Et pour réussir, vous devez trouver un moyen de renverser les goûts de Kayak avec sa marque existante et ses atouts technologiques. Non merci.
Le succès d'Airbnb est qu'il a déclenché un tout nouveau marché d'inventaire pour les voyageurs fatigués de payer trop cher pour les hôtels et toute une réserve de personnes qui veulent gagner un peu d'argent supplémentaire pour joindre les deux bouts.
Si vous regardez le marché du stockage auquel j'ai fait référence ci-dessus, le plus grand acteur - le stockage public - fait environ 2,4 milliards de dollars
C'est précisément pourquoi MakeSpace se développe si rapidement sur ses principaux marchés : New York, Chicago et Washington DC où ils peuvent littéralement venir chercher vos meubles et les déplacer et vous n'avez jamais à visiter une installation et ils le font à un prix moins cher. prix que les opérateurs historiques en centralisant l'emplacement et en ayant ainsi des coûts d'infrastructure moins élevés.
Sam a fait son analyse avant même de décider de construire la V1 de son logiciel et avant que nous mettions beaucoup d'argent derrière lui pour le lancer. Il a pris des capitaux d'amorçage pour tester si les consommateurs s'en souciaient et il a commencé par ne pas prendre de meubles pour tester le marché avec le moins de complexité.
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Après un an sur le marché, MakeSpace se développait rapidement et notre plus gros problème était le CAC (coûts d'acquisition de clients) par rapport à la période de récupération (lorsque nous récupérons notre investissement marketing) et par rapport à la LTV (valeur à vie). Les paramètres étaient bons, mais nous nous demandions dans quelle mesure ils seraient meilleurs lorsque nous élargirions notre produit. Nous avons d'abord déployé des meubles sur un marché plus récent - Washington DC, et nous avons augmenté l'ARPU (revenu moyen par mois, par client) de > 300 %, nous avons réduit notre CAC (c'est parce que le nombre de personnes qui sont venues sur notre site et se sont converties a augmenté) et nous avons donc réduit notre délai de récupération .
Boom. C'est ainsi que se construisent les grandes entreprises. Nous avons fait le travail de planification en amont.
Nous avons d'abord testé une version plus simple de notre produit sur le marché pour prouver l'adéquation produit/marché avant de lever une tonne de capital, nous avons créé un logiciel pour gérer la complexité des "choses banales" comme l'acheminement des chauffeurs, le suivi logistique, la gestion des entrepôts, le traitement des photos , etc. et nous avons élargi notre offre pour tester si nous pouvions convertir à de meilleurs taux avec une offre élargie.
Et notre logiciel nous a permis d'offrir : des fenêtres de ramassage plus serrées, une meilleure utilisation du « personnel téléchargeur » et de lancer de nouveaux produits et services dont je ne parlerai pas car ils sont actuellement en développement.
Si vous créez une entreprise et que vous commencez à développer des produits et que vous entrez dans un incubateur ou que vous collectez des fonds providentiels/initiaux et que vous ne pensez pas à la taille et à la structure du marché, je n'ai qu'une question : pourquoi ?
Forces et faiblesses du titulaire
Vous devriez donc maintenant connaître la taille et la structure du marché de votre industrie. Vous devez savoir à chaque maillon de la chaîne de valeur où la valeur est contrôlée. Mais vous devez également comprendre les forces et les faiblesses des titulaires et leurs réponses probables à vos succès.
Dans une industrie où vous revendez des billets d'avion, par exemple, vous devez penser au pouvoir qu'ils peuvent ou non avoir sur vous. Au début de chaque entreprise, les titulaires ont tendance à ne pas répondre parce que vous êtes trop petit et insignifiant. Au fur et à mesure qu'ils vous voient grandir, ils deviennent intrigués et analysent probablement votre modèle d'entreprise et votre potentiel. Si vous commencez à atteindre votre rythme de réussite, ils répondront.
En tant qu'investisseur, c'est précisément ce qui me passe par la tête. Si vous ne réussissez pas, peu importe. Mais j'investis en supposant que vous réussirez, bien sûr. Donc, si vous l'êtes, je dois me demander: "Qu'est-ce que les titulaires vont faire quand vous grandissez?"
Dans l'industrie du transport aérien, ils ont la capacité de retenir l'inventaire à moins que vous ne soyez un gorille de 800 livres où ils ne peuvent pas se permettre de ne pas avoir votre trafic alors que leurs concurrents l'ont. Mais c'est plus difficile à construire en 2016 qu'en 2005. Si vous trouvez comment mettre à l'échelle un produit vidéo à l'intérieur de Facebook vraiment, vraiment, rapidement, ils sont susceptibles de le laisser se produire pendant un certain temps afin qu'ils puissent étudier le positif & impacts négatifs sur l'expérience utilisateur. Mais ensuite, ils vont probablement "façonner le trafic" afin que vous ne soyez pas trop dominant. Aucune plate-forme n'est assez naïve pour permettre à un étranger de se développer énormément dans son écosystème sans une taxe ou un avantage approprié pour lui.
Les concurrents parfaits sont ceux pour lesquels ils sont incapables de répondre en raison du dilemme de l'innovateur .
Permettez-moi de revenir à MakeSpace pour vous montrer ce point. Une fois que nous avons lancé, bien sûr, les titulaires pourraient essayer de créer un produit dans lequel ils récupèrent vos affaires. À leur échelle, ce serait difficile mais faisable. Ils pourraient essayer de comprendre comment faire de la logistique, du suivi des entrepôts, du traitement des photos et de la gestion des itinéraires. Il faudrait deux ans pour rattraper le retard, mais croyez-moi, ils ont le capital pour le faire. Ils pourraient avoir du mal à embaucher des joueurs A parce que, eh bien, iriez-vous travailler chez Public Storage pour développer leurs capacités logicielles ? Ou iriez-vous plutôt chez un perturbateur ?
Mais en supposant qu'ils aient pu nous copier, ils ne peuvent littéralement pas répondre à notre principal différenciateur : ils ne peuvent pas continuellement réduire les coûts de fourniture du stockage car ils sont paralysés par ces énormes actifs appelés "installations de stockage locales" qui étaient leurs grand différenciateur car ils ont poussé à se rapprocher de plus en plus des clients pour la «commodité» bien que je n'ai jamais entendu ce terme de la part d'aucun client de stockage.
Notre centralisation est leur talon d'Achille. C'est une vidéo Blockbuster à l'aube de Netflix. Et lorsque vous avez un marché où la réponse des concurrents peut être qu'ils consacrent de l'argent et des ressources à un problème, mais qu'une véritable concurrence saperait leur modèle commercial et leurs actifs de base… BOOOOOM. Choisissez ce marché.
Microéconomie
Les investisseurs intelligents réfléchissent beaucoup à ce que nous appelons «l'économie de l'unité» ou quelle est l'économie de servir un client. Nous devons faire du marketing auprès de ce client pour lui faire connaître notre produit ou service. Ce marketing peut être des relations publiques ou du référencement ou la distribution d'influenceurs ou d'autres formes de marketing « non rémunéré » . Mais en fin de compte, tout cela a un coût - c'est juste caché.
Les relations publiques nécessitent du temps et des efforts de la part de votre équipe qui ne sont pas dépensés ailleurs et représentent donc un coût réel. Le référencement ne se fait pas par hasard - il nécessite une stratégie de contenu, des liens entrants, de la pertinence, des stratégies de mots clés, etc. Et les influenceurs peuvent aider une ou deux fois, mais finalement rien n'est gratuit.
Vous avez peut-être payé du marketing : SEM, publicités sur les réseaux sociaux, bannières publicitaires, listes de diffusion, etc. Quelle que soit la façon dont vous le découpez, l'acquisition d'utilisateurs et/ou de clients n'est pas gratuite. Ensuite, vous devez comprendre l'avantage économique pour l'utilisateur. Est-ce juste plus de temps qu'ils gagnent ? Efficacité? Vont-ils économiser de l'argent? Combien? Pourquoi? Comment allez-vous facturer ? L'utilisateur paiera-t-il ? Un tiers paiera-t-il (annonceurs, sociétés de données) ? S'il s'agit d'une publicité tierce : quels CPM paient-ils aujourd'hui, de quel volume minimum de trafic aurez-vous besoin, vendrez-vous directement ou par l'intermédiaire d'un courtier en publicité ? Aurez-vous des publicités premium ou des publicités invendues ?
Ensuite, vous devez comprendre ce que ces personnes paient aujourd'hui pour des produits et services similaires. Vous ne pouvez pas inventer ça. Si vous souhaitez faire livrer de la nourriture, vous devez savoir si le consommateur paie ou le restaurant paie et pourquoi. Vous devez comprendre les alternatives dont ils disposent et comment cela déterminera le montant d'argent qu'ils dépenseront. Si vous souhaitez vendre un abonnement «café dans une boîte» - est-ce premium par rapport à leur achat de Starbucks ou Nespresso ou moins cher? Compléteront-ils ces achats ou le remplaceront-ils ?
Dans n'importe quel marché, vous êtes en concurrence avec une chose avec laquelle tout le monde doit rivaliser, "la part de portefeuille", qui dans la plupart des marchés n'est pas illimitée (sauf si vous vendez des produits de luxe extrême).
Si vous vendez à des mamans, combien dépensent-elles pour des produits comparables aujourd'hui ? Qu'est-ce qu'ils ne dépenseront pas s'ils augmentent leurs produits ?
Quel prix votre client acceptera-t-il finalement ? Ceci est basé sur "l'élasticité des prix" et vous pouvez le rechercher pour mieux le comprendre. Essentiellement, les produits qui sont "inélastiques" signifient que les augmentations de prix n'affectent pas beaucoup la demande (pensez aux cigarettes, aux drogues, à l'alcool) et s'ils sont "élastiques", cela signifie que de petites augmentations de prix peuvent faire chuter massivement la demande, mais des baisses de prix tout aussi importantes peuvent augmenter massivement la demande .
Quelles sont les alternatives du client ? En économie, c'est ce qu'on appelle un « produit de substitution ». Si vous lancez un produit d'eau gazeuse, vous pouvez penser que vos concurrents sont Badoit et San Pelligrino, mais un produit de substitution peut être de l'eau plate comme Propel ou du thé vert froid. La plupart des produits ont des substituts et il vaut la peine de les connaître.
Notre société de portefeuille Ring avait une nouvelle "sonnette de sécurité" qui est vraiment un nouveau marché. Mais il y a des concurrents (systèmes d'alarme haut de gamme comme d'ADT) et il y a des substituts (comme essayer d'utiliser un produit moins sophistiqué comme DropCam), ce qui est génial comme caméra mais n'a aucune des fonctions de sécurité intégrées et n'est pas 't construit pour bien fonctionner à l'extérieur de votre maison et de manière sécurisée. C'est pourquoi Ring fait partie des entreprises à la croissance la plus rapide de notre portefeuille. Mais supposer qu'il n'y a pas de substituts serait faux.
Bien sûr, le concurrent le plus dur pour la plupart d'entre nous est tout simplement l'inertie des clients.
Concurrence
Si vous voulez réussir, vous devez étudier les concurrents. Vous ne vous lancerez probablement pas sur un marché sans personne d'autre. Vous devez vous demander honnêtement comment votre produit ou service sera nettement meilleur d'une manière ou d'une autre que la concurrence qui existe sur le marché.
Vous avez besoin d'un coin. Vous pouvez être moins cher, vous pouvez avoir plus de fonctionnalités, vous pouvez être plus facile à utiliser, vous pouvez cibler un groupe démographique mal desservi (pensez à Bevel par Walker & Co) ou vous pouvez simplement être meilleur en ventes et marketing que la concurrence avec un équivalent (voire de qualité inférieure). Mais ne pas étudier ce qui se passe d'autre sur un marché est une erreur.
Pourquoi considéreriez-vous les concurrents sur un marché APRÈS avoir passé 18 mois à créer des produits avec l'argent de quelqu'un d'autre et avec une équipe que vous avez éloignée de leurs emplois existants. Vous n'avez que votre temps limité sur cette terre et découvrir un désavantage concurrentiel après des années de travail est fou pour moi. Mais c'est souvent ce qui se passe avec les nouveaux entrepreneurs qui n'ont que l'embarras du choix avec des investisseurs providentiels prêts à financer sans réfléchir ou avec la pléthore d'incubateurs qui existent maintenant et qui ont besoin d'un flux constant d'options pour espérer avoir le prochain grand gagnant alors ils peuvent ne pas poser toutes les questions difficiles. Mais tu devrais. Pourquoi ne le feriez-vous pas ?
Histoire
Pour terminer. Étudiez votre histoire. Si vous souhaitez lancer une entreprise en concurrence avec RottenTomatoes, vous devez étudier les deux : pourquoi ils réussissent et ce qui est arrivé aux 20 autres entreprises qui ont essayé de les renverser. Pensez-vous que personne n'a essayé d'améliorer IMDB ? J'ai vu 10 essais. Vous voulez éradiquer Evite ? Pourquoi en avoir tant avant d'échouer ? TripAdvisor ? Oui, nous savons tous que c'est imparfait. Mais c'est un concurrent féroce qui a tué de nombreuses entreprises avant lui.
Chaque marché est jonché d'entreprises qui vous ont précédé. Cela ne signifie pas que vous ne réussirez pas. Mais ne pas vous poser les questions de « qu'est-ce qui n'allait pas là-bas » et « que pourrions-nous en tirer », c'est renoncer à votre plus grand avantage : la capacité de se tenir sur les épaules de ceux qui vous ont précédé.
Conclusion
Planifier. Pense. Étude. Test. Valider les données. Valider les positions fermement tenues. Connaissez vos sources de différenciation prévues et ajustez-les au fur et à mesure que vous apprenez. Lisez de nombreux éloges funèbres des fondateurs et voyez ce que vous pouvez apprendre. Mais comprenez également que la lentille à partir de laquelle ils vous disent la réponse est à la fois imparfaite et a un biais narratif.
La bonne réponse pourrait être (comme je l'ai lu récemment), "nous aurions dû embaucher plus de personnes et lever plus d'argent, plus rapidement et soit réussir rapidement, soit découvrir que nous nous trompions rapidement et passer à la société suivante". Mais cela pourrait aussi être : « Nous avons choisi le mauvais marché, nous n'avons pas compris les facteurs de valeur, nous n'avons pas suffisamment planifié et nous avons fait ce que nous pensions être cool, mais le marché ne l'a pas validé. »
[Ce message a été publié pour la première fois ici par Mark Suster et a été reproduit avec permission.]