降低啟動失敗機率的 5 個因素
已發表: 2016-08-14許多初創企業——無論是技術還是其他——都失敗了。
在我們的行業中，我們為企業家所嘗試的努力鼓掌，我們知道今天的失敗可以為明天的成功帶來經驗。 我們也知道，即使我們中的許多在創業成功和失敗方面經驗豐富的人在看待企業時會說，“那永遠行不通”（正如許多人對 Uber 所說的那樣）或“你不能在該企業中賺錢” （正如許多人所說的 WhatsApp 或 Dropbox），當然還有一些企業家完成了我們從未想過的非凡事情。
嘗試令人震驚的新事物，甚至嘗試平凡的事物，但以新的方式但具有極高的質量和創新，這是推動科技創業行業的動力。
然而，我不禁想到，由於缺乏基本計劃，許多可預見的失敗。 事實證明，要建立一家成功的公司，您最終需要這種稱為“收入”的奇怪東西，而不僅僅是人們給您的：您需要賺取它。 還有一個叫做“毛利率”的東西，它顯示了你的收入質量。
它說以 500 美元的價格出售機票並從航空公司獲得 5 美元的費用（1% 的毛利率）與出售 500 美元的您構建的軟件（>90% 的毛利率）不同。
如果你不了解這方面的基礎知識，我寫了這本關於創業經濟學的入門讀物，你可能會喜歡——主要是為了讓記者停止說，“那家公司甚至沒有盈利！” 通常這是一個愚蠢的評論。 最近我不得不說一些我認為我永遠不必提醒人們的話，比如“在幾個地區獲得正毛利率是一個非常低的成功標準”或“不包括營銷成本的盈利”實際上並不是一個真實的東西。
但今天我想給你一些建議，告訴你如何降低創業失敗的機率。 你可能仍然會失敗，但至少你會因為錯誤的原因而失敗的機會更少。 大多數建議歸結為支持在創辦公司或籌集資金之前進行基本規劃的論點。 在許多方面，創辦公司變得如此便宜，籌集天使/種子資金相對便宜，以至於我們作為一個行業已經在基本計劃上變得懶惰了。
VC 在寫支票之前思考的問題正是你應該問自己的問題。
市場規模
瞄準一個小市場是可以的，你可能可以建立一個對你個人來說非常有價值的利基業務。 但這不太可能是 VC 支持的業務（要明確的是完全可以的）。 因此，如果您追求利基市場，那麼您需要籌集少量資金，將成本保持在極低的水平，並儘快實現正現金流。 遭受巨額虧損或試圖通過具有較長投資回報期的付費營銷計劃實現超快增長將是您的死亡之吻。 長期回報的營銷正是需要風險投資的。
如果您的目標是建立一個可擴展的初創公司，那麼您需要關注大量資金花在哪里和/或大量資金將花在哪裡。 我喜歡使用我支持的一家名為 MakeSpace 的公司的例子，因為它是一個很容易理解的市場。 MakeSpace 提供物理存儲。 當你想要回來時，他們會拿起你的東西並把它放在你家。 他們拍攝你的東西並提供一個漂亮的應用程序，你可以隨時查看你擁有的東西。
所以，讓我們從基礎開始。 美國市場價值超過 250 億美元，歐洲也是如此。 亞洲較小，但隨著大型城市環境中財富的增加而增長。
因此，當 Sam Rosen 向我提出用一種價格比現有老牌產品更便宜的產品來顛覆存儲的想法時，他可以構建一種更好的服務產品，我很感興趣。
有一百萬種方法可以研究您所在行業的市場規模，您可能需要進行一些基本的估計才能找出其中大部分是您可以解決的。 在我們的行業中，我們稱之為 TAM（總可尋址市場） ，我相信您甚至可以使用 Google 計算 TAM 的方法。
讓我說得非常直接。 如果您甚至沒有花時間思考您的市場可能是什麼，那麼您只是懶惰且毫無準備。 例如，如果您要建立一個旅行計劃網站（正如許多創業企業家所做的那樣），您的基礎研究將是：
- 今天人們在旅遊書籍/指南上花了多少錢？
- TripAdvisor 的廣告收入有多少？ 其他供應商賺了多少？
- 這個行業的廣告每千次展示費用是多少（我應該得到廣告支持嗎？）
- 航空公司、酒店公司或活動公司將向我支付多少作為推薦或預訂的費用？
- 獲得和保留流量以支持這些業務需要哪些投資？
回答這些問題和其他基本規劃將告訴您在巨大的旅行類別中積累的價值在哪裡，今天誰在為這個市場服務，您可以發現您進入這個市場是否有可能創造一個大企業。 許多初創公司轉而推出他們的朋友和同行最初喜歡但不會產生大量收入或利潤的“酷”產品，當然也無法支持成本結構。
或者，您可能已經找到了一種方法，可以在市場服務不足的部分（如 Airbnb）中獲取不成比例的資金，並建立一家龐大的公司。 但是不做基礎研究是沒有意義的。 同樣，希望在不了解他們的 SEO 優勢以及將其擊倒的成本的情況下取代 TripAdvisor 是天真的。
市場結構
市場規模很重要，但“市場結構”也很重要。 你是要進入一個由少數幾個非常大的老牌公司主導的行業（比如音樂？），他們控制著大部分分銷，還是你要進入一個沒有人控制行業的“碎片化”市場。 你可以進入任何一個，但你的策略必須非常不同，我可以告訴你，分散的市場更容易被破壞。
對於所有關於Salesforce.com 控制 CRM 市場的討論，我被告知他們仍然只有不到 20% 的市場份額。 在某種程度上，CRM 實際上是相當分散的，但要進入該市場，您必須提出價值鏈的一部分，而不是今天由 Salesforce 或 Microsoft Dynamics 主導的部分。
如果你看看上面的旅遊業結構——我們當然知道酒店業是分散的，而航空業是合理整合的。 因此，如果您要為兩者中的任何一個構建前端預訂結構，那麼對於酒店與航空公司相比，這樣做可能更有利可圖。 在航空業，如果兩三個專業不和你打球，那麼就很難建立有價值的用戶體驗。 要取得成功，你必須弄清楚如何利用其現有的品牌和技術資產取代 Kayak 之類的公司。 不，謝謝。
Airbnb 的成功在於，它為厭倦了為酒店支付過多費用的旅行者和想要賺取額外收入以維持生計的一大批人打開了一個全新的庫存市場。
如果你看看我上面提到的存儲市場，最大的參與者——公共存儲——大約有 24 億美元
這正是 MakeSpace 在其核心市場增長如此迅速的原因：紐約、芝加哥和華盛頓特區，他們可以從字面上來取走您的家具並將其搬走，您無需參觀設施，而且他們以更便宜的價格進行操作通過集中位置並因此具有更便宜的基礎設施成本，價格高於現有企業。
Sam 甚至在決定構建他的軟件的 V1 之前以及在我們投入大量資金支持他發布之前就進行了分析。 他拿種子資金來測試消費者是否關心，他從不拿家具開始以最簡單的方式測試市場。
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進入市場一年後，MakeSpace 發展迅速，我們最大的問題是 CAC（客戶獲取成本）相對於投資回收期（當我們收回營銷投資時）和相對於 LTV（生命週期價值）。 指標很好，但我們想知道當我們擴展產品時它們會好多少。 我們首先在一個較新的市場——華盛頓特區推出了家具，我們將 ARPU（每個客戶的每月平均收入）提高了 300% 以上，我們降低了 CAC（這是因為訪問我們網站並進行轉化的人數上升），因此我們縮短了投資回收期。
繁榮。 偉大的企業就是這樣建立起來的。 我們預先進行了規劃工作。
我們首先在市場上測試了我們產品的更簡單版本，以在籌集大量資金之前證明產品/市場適合，我們構建軟件來處理“平凡事物”的複雜性，如司機路線、物流跟踪、倉庫管理、照片處理等，我們擴展了我們的產品以測試我們是否可以通過擴展的產品以更好的價格進行轉換。
我們的軟件使我們能夠提供：更嚴格的取貨窗口、更好地利用“上傳人員”以及推出新產品和服務，我不會討論它們，因為它們現在正在開發中。
如果您創建企業並開始構建產品並進入孵化器或籌集天使/種子資金並且不考慮市場規模和市場結構，我只有一個問題：為什麼？
現有優勢和劣勢
所以現在你應該知道你所在行業的市場規模和結構。 您應該知道在價值鏈的每個部分控制價值。 但您還需要了解現任者的優勢和劣勢，以及他們對您成功的可能反應。
例如，在您轉售機票的行業中，您需要考慮他們對您可能或可能沒有的權力。 在每個企業的早期，現任者往往不會做出回應，因為你太小而且微不足道。 當他們看到你成長時，他們會產生興趣，並可能會分析你的商業模式和潛力。 如果您開始邁出成功的步伐，他們會做出回應。
作為投資者，這正是我的想法。 如果你不成功，那麼誰在乎。 但我投資的假設當然是你會成功。 所以如果你是，那麼我必須問自己，“當你成長時，現任者會做什麼？”
在航空業，他們有能力扣留庫存，除非你是一隻 800 磅重的大猩猩，在他們的競爭對手有流量的情況下，他們無法承受你的流量。 但這在 2016 年比在 2005 年更難建立。如果你弄清楚如何在 Facebook 內真正、非常、快速地擴展視頻產品，他們可能會允許它發生一段時間，這樣他們就可以研究積極的一面& 對用戶體驗的負面影響。 但隨後他們可能會“塑造交通形態”，這樣你就不會太占主導地位了。 沒有一個平台會天真到允許外來者在沒有適當的稅收或利益的情況下在他們的生態系統中發展得非常龐大。
完美的競爭對手是那些由於創新者的困境而無法做出反應的競爭對手。
讓我回到 MakeSpace 向您展示這一點。 當然，一旦我們推出，現有企業就可以嘗試創建一種產品，讓他們在其中拿起你的東西。 在他們的規模上，這將是困難但可行的。 他們可以嘗試弄清楚如何進行物流、倉庫跟踪、照片處理和路線管理。 追趕需要兩年時間，但相信我，他們有資本這樣做。 他們可能很難聘請 A 級玩家，因為，你會去 Public Storage 工作以構建他們的軟件功能嗎？ 或者你會去破壞者嗎？
但是假設他們能夠複製我們，他們實際上無法響應我們的核心差異化：他們無法不斷降低提供存儲的成本，因為他們被這些被稱為“本地存儲設施”的巨大資產所束縛，這些資產是他們的巨大的差異化，因為他們為了“方便”而越來越接近客戶，儘管我從未從任何存儲客戶那裡聽到過這個詞。
我們的集中化是他們的致命弱點。 這是 Netflix 初期的百視達視頻。 當你有一個市場，競爭對手的反應可能是他們將資金和資源投入到一個問題上，但真正的競爭會破壞他們的核心商業模式和資產...... BOOOOOM。 選擇那個市場。
微觀經濟學
聰明的投資者會思考很多我們所說的“單位經濟學”或服務一位客戶的經濟學。 我們需要向該客戶進行營銷，以使他們了解我們的產品或服務。 該營銷可以是 PR 或 SEO 或影響者分發或其他形式的“無償”營銷。 但最終這些都是有代價的——它只是被隱藏起來了。
PR 需要您團隊的時間和精力，而這些時間和精力不會花在其他地方，因此是一項真正的成本。 搜索引擎優化不僅僅是發生——它需要內容策略、入站鏈接、相關性、關鍵字策略等。影響者可能會提供一兩次幫助，但最終沒有什麼是免費的。
您可能已經進行了付費營銷：SEM、社交媒體廣告、橫幅廣告、電子郵件列表等。您以任何方式獲取用戶和/或客戶都不是免費的。 然後你需要了解給用戶帶來的經濟利益。 他們節省的只是更多的時間嗎？ 效率？ 他們會節省硬美元嗎？ 多少錢？ 為什麼？ 你將如何收費？ 用戶會付費嗎？ 第三方會支付（廣告商、數據公司）嗎？ 如果是第三方廣告：他們今天支付的每千次展示費用是多少，您需要的最低流量是多少，您是直接銷售還是通過廣告經紀人銷售？ 您會有優質廣告還是補餘廣告？
然後，您需要了解這些人今天為類似產品和服務支付的費用。 你不能只是編造這個。 如果您想進行送餐，您需要知道是消費者付款還是餐廳付款，以及為什麼。 您需要了解他們有哪些選擇，以及這將如何影響他們將花費的金額。 如果你想出售“盒裝咖啡”訂閱——它是比他們購買星巴克或奈斯派索更優惠還是更便宜？ 他們會補充或替換這些購買嗎？
在任何市場中，您都在與所有人都必須與之競爭的東西競爭，即“錢包份額”，在大多數市場中這不是無限的（除非您正在銷售極端奢侈品）。
如果你要賣給媽媽們——他們今天在同類產品上的花費是多少？ 如果他們正在增加您的產品，他們不會花什麼錢？
您的客戶最終會接受什麼價格？ 這是基於“價格彈性”的，您可以搜索它以更好地理解它。 本質上，“無彈性”的產品意味著價格上漲不會對需求產生太大影響（想想香煙、毒品、酒精），如果它們“有彈性”，則意味著價格小幅上漲會大幅降低需求，但同樣大幅度的價格下跌會大幅增加需求.
客戶的選擇是什麼？ 在經濟學中，這被稱為“替代產品”。 如果您推出碳酸水產品，您可能會認為您的競爭對手是 Badoit 和 San Pelligrino，但替代產品可能是 Propel 或冷綠茶等純水。 大多數產品都有替代品，值得了解它們。
我們的投資組合公司 Ring 有一個新的“安全門鈴”，這確實是一個新市場。 但也有競爭對手（ADT 等高端報警系統），也有替代品（比如嘗試使用像 DropCam 這樣不太複雜的產品），它作為攝像頭很棒，但沒有任何內置的安全功能，不是為了在你的房子外面以安全的方式工作。 這就是為什麼 Ring 是我們投資組合中增長最快的公司之一。 但假設沒有替代品是錯誤的。
當然，對我們大多數人來說，最難的競爭對手只是客戶慣性。
競賽
如果你想成功，你需要研究競爭對手。 您不太可能進入沒有其他人在場的市場。 您需要誠實地問自己，您的產品或服務將如何在某種程度上比市場上存在的競爭對手好得多。
你需要一個楔子。 你可能更便宜，你可能有更多功能，你可能更容易使用，你可能針對一個服務不足的人群（想想 Walker & Co 的 Bevel），或者你可能只是在銷售和營銷方面比具有同等水平的競爭對手更好（甚至劣質）產品。 但不去研究市場上正在發生的其他事情是錯誤的。
在你花了 18 個月的時間用別人的錢和一個團隊從他們現有的工作中撬走之後，你為什麼還要考慮市場上的競爭對手。 你在這個世界上只有有限的時間，經過多年的工作，找出競爭對手的劣勢，這對我來說是瘋狂的。 但是，這往往發生在初次創業者身上，他們被天使投資者寵壞了，他們願意不假思索地資助天使投資者，或者現在存在大量的孵化器，他們需要穩定的選擇流以希望擁有下一個大贏家，所以他們可能不會問所有棘手的問題。 但你應該。 你為什麼不呢？
歷史
最後。 研究你的歷史。 如果你想創辦一家與 RottenTomatoes 競爭的公司，你需要研究兩者：為什麼他們會成功，以及其他 20 家試圖將他們趕下台的公司發生了什麼。 你認為沒有人試圖改善 IMDB 嗎？ 我看過10次嘗試。 想要根除 Evite？ 為什麼在你失敗之前有這麼多？ 到到網？ 是的，我們都知道它是不完美的。 但它是一個激烈的競爭對手，在它之前殺死了許多公司。
每個市場都充斥著您之前的公司。 這並不意味著你不會成功。 但是不要問自己“那裡出了什麼問題”和“我們可以從中學到什麼”這樣的問題，那就是放棄了你最大的優勢：站在前人的肩膀上的能力。
結論
計劃。 思考。 學習。 測試。 驗證數據。 驗證堅定的立場。 了解您計劃的差異化來源並在學習時進行調整。 閱讀創始人的大量“出了什麼問題”的悼詞，看看你能學到什麼。 但也要明白，他們告訴你答案的鏡頭既不完美，又存在敘事偏見。
正確的答案可能是（正如我最近讀到的），“我們應該更快地僱傭更多的人，籌集更多的資金，要么迅速成功，要么迅速發現我們錯了，然後轉到下一家公司。” 但也可能是，“我們選擇了錯誤的市場，我們不了解價值驅動因素，我們沒有做足夠的規劃，我們做了我們認為很酷的事情，但市場沒有驗證這一點。”
[本文由 Mark Suster 首次在此發表，經許可轉載。]