5 factores que disminuyen las probabilidades de fracaso de inicio
Publicado: 2016-08-14Muchas empresas emergentes, tecnológicas o de otro tipo, fracasan.
En nuestra industria aplaudimos los esfuerzos de los emprendedores por haberlo intentado y sabemos que el fracaso de hoy puede traer la experiencia para el éxito de mañana. También sabemos que a pesar de que muchos de nosotros que tenemos experiencia en los éxitos y fracasos de las empresas emergentes miramos los negocios y decimos: "Eso nunca funcionará" (como mucha gente dijo sobre Uber) o "No puedes ganar dinero en ese negocio". (como muchos dijeron sobre WhatsApp o Dropbox) y, por supuesto, algunos emprendedores logran cosas extraordinarias que nunca creímos posibles.
Probar cosas nuevas escandalosas o incluso probar cosas mundanas pero de nuevas maneras pero con una calidad e innovación extremas es lo que impulsa la industria de las nuevas empresas tecnológicas.
Sin embargo, no puedo dejar de pensar que hay muchas fallas predecibles que provienen de la falta de planificación básica. Resulta que para construir una empresa exitosa, en última instancia, necesita esta cosa extraña llamada "ingresos" que la gente no solo le da: necesita ganarlo. Y existe esta otra cosa llamada "margen bruto", que muestra la calidad de sus ingresos.
Dice que vender un boleto de avión por $500 y que las aerolíneas te paguen una tarifa de $5 (1% de margen bruto) no es lo mismo que vender $500 de software que creaste (>90% de margen bruto).
Si no comprende los conceptos básicos de esto, he escrito este manual sobre economía de empresas emergentes que podría apreciar, principalmente para que los periodistas dejen de decir: "¡Esa empresa ni siquiera es rentable!" cuando a menudo eso es un comentario estúpido. Últimamente he tenido que decir cosas que pensé que nunca tendría que recordárselas a la gente, como "llegar a un margen bruto positivo en varios territorios es un listón muy bajo para afirmar el éxito" o "rentable excluyendo los costos de marketing" en realidad no es una cosa real
Pero hoy quiero darte un consejo sobre cómo disminuir tus probabilidades de fracaso en una startup. Aún puede fallar, pero al menos tendrá menos posibilidades de fallar por las razones equivocadas. La mayor parte de este consejo se reduce a un argumento a favor de la planificación básica antes de iniciar una empresa o recaudar dinero. En muchos sentidos, el hecho de que se haya vuelto tan barato iniciar una empresa y relativamente barato recaudar capital semilla/ángel que nosotros, como industria, nos hemos vuelto perezosos en la planificación básica.
Las preguntas que un VC reflexiona antes de escribir un cheque son precisamente las preguntas que debería hacerse.
Tamaño de mercado
Está bien apuntar a un mercado pequeño y probablemente pueda construir un nicho de negocio que sea extremadamente valioso para usted como individuo. Pero no es probable que esto sea un negocio respaldado por VC (lo que, para ser claros, está totalmente bien). Entonces, si busca un nicho de mercado, entonces necesita recaudar pequeñas cantidades de dinero, mantener sus costos extremadamente bajos y obtener un flujo de caja positivo lo más rápido posible. Ejecutar grandes pérdidas o tratar de crecer extraordinariamente rápido a través de iniciativas de marketing pagas que tienen largos períodos de recuperación será el beso de la muerte para usted. El marketing con una larga recuperación de la inversión es precisamente lo que requiere capital de riesgo.
Si su objetivo es crear una startup escalable, debe centrarse en dónde se gastan grandes cantidades de dinero y/o dónde se gastarán grandes cantidades de dinero. Me gusta usar el ejemplo de una empresa que respaldé llamada MakeSpace porque es un mercado tan fácil y obvio de entender. MakeSpace proporciona almacenamiento físico. Recogen tus cosas y te las dejan en tu casa cuando las quieres de vuelta. Fotografían tus cosas y proporcionan una hermosa aplicación donde puedes ver lo que tienes en cualquier momento.
Entonces, comencemos con lo básico. El mercado estadounidense vale más de $ 25 mil millones y Europa es lo mismo. Asia es más pequeña pero crece a medida que aumenta la riqueza en grandes entornos urbanos.
Entonces, cuando Sam Rosen vino a mí con la idea de interrumpir el almacenamiento con un producto que tiene un precio más bajo que los titulares existentes y podría crear un producto que es un mejor servicio, me intrigó.
Hay un millón de formas de investigar el tamaño del mercado de su industria y es probable que tenga que hacer algunas estimaciones básicas para descubrir que gran parte de eso es direccionable para usted. En nuestra industria lo llamamos TAM (mercado total direccionable) y estoy seguro de que incluso puede encontrar métodos en Google para calcular un TAM.
Déjame ser muy directo. Si ni siquiera dedica tiempo a pensar en cuál podría ser su mercado, simplemente está siendo perezoso y no está preparado. Por ejemplo, si va a crear un sitio web de planificación de viajes (como hacen muchos, muchos emprendedores nuevos), su investigación básica sería:
- ¿Cuánto gasta la gente en libros/guías de viaje hoy en día?
- ¿Cuántos ingresos publicitarios genera TripAdvisor? ¿Y cuánto ganan otros proveedores?
- ¿Cuál es el CPM de los anuncios en esta industria (¿debería ser apoyado por anuncios?)
- ¿Cuánto dinero me pagarán las compañías aéreas, las empresas hoteleras o las empresas de eventos como referencia o por reservar?
- ¿Qué se necesitaría en inversiones para adquirir y retener tráfico para respaldar estos negocios?
Responder a estas preguntas y otra planificación básica le dirá dónde se acumula el valor en la enorme categoría de viajes, quién atiende este mercado hoy y puede determinar si es probable que su entrada en el mercado cree un gran negocio. Muchas empresas emergentes, en cambio, lanzan productos “geniales” que a sus amigos y compañeros les encantan inicialmente, pero que no generan grandes cantidades de ingresos o ganancias y, ciertamente, no pueden soportar la estructura de costos.
Alternativamente, es posible que haya descubierto una manera de capturar una cantidad desproporcionada de dinero en una parte del mercado desatendida (como lo ha hecho Airbnb) y construir una empresa enorme . Pero no hacer investigación básica no tiene sentido. Del mismo modo, esperar desbancar a TripAdvisor sin comprender sus puntos fuertes de SEO y cuánto costaría derribarlos sería ingenuo.
Estructura del mercado
El tamaño del mercado es importante, pero también lo es la "estructura del mercado". ¿Está entrando en una industria (por ejemplo, la música?) dominada por unos pocos titulares muy grandes que controlan gran parte de la distribución o está entrando en un mercado que está "fragmentado" donde nadie controla la industria. Puede ingresar a cualquiera, pero su estrategia debe ser muy diferente y puedo decirle que los mercados fragmentados son más fáciles de interrumpir.
A pesar de todo lo que se dice acerca de que Salesforce.com controla el mercado de CRM, me han dicho que aún tienen menos del 20% de participación de mercado. En cierto modo, CRM en realidad está bastante fragmentado, pero para ingresar a ese mercado tendría que encontrar una parte de la cadena de valor que no esté dominada por Salesforce o Microsoft Dynamics en la actualidad.
Si observa la estructura de la industria de viajes anterior, por supuesto que sabemos que la industria hotelera está fragmentada, mientras que la industria de las aerolíneas está razonablemente consolidada. Entonces, si va a construir una estructura de reserva inicial para cualquiera de los dos, probablemente sea más lucrativo hacerlo para hoteles que para aerolíneas. En la industria de las aerolíneas, si dos o tres grandes no juegan a la pelota con usted, entonces es difícil construir una experiencia de usuario valiosa. Y para tener éxito, tendría que descubrir cómo desbancar a Kayak con su marca existente y sus activos tecnológicos. No, gracias.
El éxito de Airbnb es que desató un mercado de inventario totalmente nuevo para los viajeros cansados de pagar demasiado por los hoteles y toda una oferta de personas que quieren ganar un poco de dinero extra para llegar a fin de mes.
Si observa el mercado de almacenamiento al que me referí anteriormente, el jugador más grande, Public Storage, gana alrededor de $ 2.4 mil millones.
Esta es precisamente la razón por la que MakeSpace está creciendo tan rápidamente en sus mercados principales: Nueva York, Chicago y Washington DC, donde literalmente pueden venir y recoger sus muebles y trasladarlos sin tener que visitar una instalación y lo hacen a un precio más económico. precio que los titulares al centralizar la ubicación y, por lo tanto, tener costos de infraestructura más baratos.
Sam hizo su análisis incluso antes de decidir construir la V1 de su software y antes de que pusiéramos mucho dinero detrás de su lanzamiento. Tomó capital inicial para probar si a los consumidores les importaba y comenzó por no tomar muebles para probar el mercado con la menor complejidad.
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Después de un año en el mercado, MakeSpace estaba creciendo rápidamente y nuestro mayor problema era el CAC (costos de adquisición de clientes) en relación con el período de recuperación (cuando recuperamos nuestra inversión en marketing) y con el LTV (valor de por vida). Las métricas eran buenas, pero nos preguntábamos cuánto mejorarían cuando expandiéramos nuestro producto. Primero lanzamos muebles en un mercado más nuevo, Washington DC, y aumentamos el ARPU (ingreso promedio por mes, por cliente) en > 300 %, bajamos nuestro CAC (esto se debe a que la cantidad de personas que visitaron nuestro sitio y convirtieron aumentó) y, por lo tanto, disminuimos nuestro período de recuperación .
Auge. Así es como se construyen los grandes negocios. Hicimos el trabajo de planificación por adelantado.
Probamos una versión más simple de nuestro producto en el mercado primero para probar la adecuación del producto/mercado antes de recaudar una tonelada de capital, creamos software para manejar la complejidad de las "cosas mundanas" como el enrutamiento del conductor, el seguimiento de logística, la gestión de almacenes, el procesamiento de fotografías. , etc. y ampliamos nuestra oferta para probar si podíamos convertir a mejores tarifas con una oferta ampliada.
Y nuestro software nos permitió ofrecer: plazos de recogida más ajustados, una mejor utilización del "personal de carga" y lanzar nuevos productos y servicios de los que no hablaré porque ahora están en desarrollo.
Si crea un negocio y comienza a desarrollar productos y entra en una incubadora o recauda capital semilla/ángel y no piensa en el tamaño y la estructura del mercado, solo tengo una pregunta: ¿Por qué?
Fortalezas y debilidades del titular
Entonces, a estas alturas ya debe conocer el tamaño y la estructura del mercado de su industria. Debe saber en cada parte de la cadena de valor donde se controla el valor. Pero también debe comprender las fortalezas y debilidades de los titulares y sus posibles respuestas a sus éxitos.
En una industria en la que revende boletos de avión, por ejemplo, debe pensar en el poder que pueden o no tener sobre usted. En los primeros días de cada negocio, los titulares tienden a no responder porque eres demasiado pequeño e insignificante. A medida que lo ven crecer, se intrigan y probablemente analizan su modelo de negocio y su potencial. Si comienzas a alcanzar tu ritmo de éxito, responderán.
Como inversor eso es precisamente lo que pasa por mi mente. Si no tienes éxito entonces a quién le importa. Pero estoy invirtiendo en el supuesto de que tendrá éxito, por supuesto. Entonces, si es así, tengo que preguntarme: "¿Qué van a hacer los titulares cuando crezcas?"
En la industria de las aerolíneas tienen la capacidad de retener el inventario a menos que seas un gorila de 800 libras donde no pueden darse el lujo de no tener tu tráfico mientras sus competidores lo tienen. Pero eso es más difícil de construir en 2016 que en, por ejemplo, 2005. Si descubres cómo escalar un producto de video dentro de Facebook muy, muy rápido, es probable que permitan que suceda por un tiempo para que puedan estudiar lo positivo. & impactos negativos en las experiencias de los usuarios. Pero entonces es probable que vayan a "formar el tráfico" para que no seas demasiado dominante. Ninguna plataforma es lo suficientemente ingenua como para permitir que un extraño crezca enormemente en su ecosistema sin un impuesto o beneficio apropiado para ellos.
Los competidores perfectos son aquellos en los que no pueden responder debido al dilema del innovador .
Permítanme volver a MakeSpace para mostrarles este punto. Una vez que lanzamos, por supuesto, los titulares podrían intentar crear un producto en el que recogieran sus cosas. A su escala, esto sería difícil pero factible. Podrían tratar de descubrir cómo hacer logística, seguimiento de almacenes, procesamiento de fotografías y gestión de rutas. Se necesitarían dos años para ponerse al día, pero créanme que tienen el capital para hacerlo. Es posible que tengan dificultades para contratar a jugadores destacados porque, bueno, ¿trabajaría en Public Storage para desarrollar sus capacidades de software? ¿O irías a un disruptor en su lugar?
Pero suponiendo que pudieran copiarnos, literalmente no pueden responder a nuestro diferenciador central : no pueden reducir continuamente los costos de proporcionar el almacenamiento porque están paralizados por estos enormes activos llamados "instalaciones de almacenamiento local" que eran sus gran diferenciador, ya que presionaron para estar cada vez más cerca de los clientes por "conveniencia", aunque nunca escuché ese término de ningún cliente de almacenamiento.
Nuestra centralización es su talón de Aquiles. Es un video Blockbuster en los albores de Netflix. Y cuando tiene un mercado en el que la respuesta de la competencia puede ser que arrojan dinero y recursos a un problema, pero competir de verdad estaría socavando su modelo comercial y sus activos principales... BOOOOOM. Elige ese mercado.
Microeconomía
Los inversores inteligentes piensan mucho en lo que llamamos "unidad económica" o cuál es la economía de servir a un cliente. Necesitamos comercializar a ese cliente para que conozca nuestro producto o servicio. Ese marketing puede ser relaciones públicas o SEO o distribución de influencers u otras formas de marketing "no remunerado" . Pero al final, todo esto tiene un costo: simplemente está oculto.
Las relaciones públicas requieren tiempo y esfuerzo de su equipo que no se gasta en ningún otro lugar y, por lo tanto, es un costo real. El SEO no solo sucede: requiere una estrategia de contenido, enlaces entrantes, relevancia, estrategias de palabras clave, etc. Y las personas influyentes pueden ayudar una o dos veces, pero en última instancia, nada es gratis.
Es posible que haya pagado marketing: SEM, anuncios en redes sociales, anuncios publicitarios, listas de correo electrónico, etc. De cualquier forma que lo divida, adquirir usuarios y/o clientes no es gratis. Entonces es necesario comprender el beneficio económico para el usuario. ¿Es solo más tiempo que ahorran? ¿Eficiencia? ¿Ahorrarán dólares duros? ¿Cuánto cuesta? ¿Por qué? ¿Cómo vas a cobrar? ¿Pagará el usuario? ¿Pagará un tercero (anunciantes, empresas de datos)? Si es un anuncio de terceros: ¿qué CPM pagan hoy, qué volumen mínimo de tráfico necesitarás, venderás directamente o a través de un agente de anuncios? ¿Tendrá anuncios premium o anuncios remanentes?
Entonces necesita entender lo que estas personas están pagando hoy por productos y servicios similares. No puedes inventarte esto. Si desea hacer entrega de alimentos, necesita saber si el consumidor paga o el restaurante paga y por qué. Debe comprender qué alternativas tienen y cómo eso determinará la cantidad de dinero que gastarán. Si desea vender una suscripción de "café en una caja", ¿es premium para comprar Starbucks o Nespresso o más barato? ¿Complementarán esas compras o las reemplazarán?
En cualquier mercado, está compitiendo con algo con lo que todas las personas deben competir, la "participación de la cartera", que en la mayoría de los mercados no es ilimitada (a menos que venda artículos de lujo extremo).
Si le está vendiendo a las mamás, ¿cuánto están gastando en productos comparables hoy? ¿En qué no gastarán si aumentan sus productos?
¿Qué precio aceptará finalmente su cliente? Esto se basa en la "elasticidad del precio" y puede buscar eso para comprenderlo mejor. Esencialmente, los productos que son "inelásticos" significa que los aumentos de precios no afectan mucho a la demanda (piense en cigarrillos, drogas, alcohol) y si son "elásticos", significa que pequeños aumentos de precios pueden reducir enormemente la demanda, pero reducciones de precios igualmente grandes pueden aumentar enormemente la demanda. .
¿Cuáles son las alternativas del cliente? En economía esto se conoce como un “producto sustituto”. Si lanza un producto de agua con gas, puede pensar que sus competidores son Badoit y San Pelligrino, pero un producto sustituto podría ser agua sin gas como Propel o té verde frío. La mayoría de los productos tienen sustitutos y vale la pena conocerlos.
Nuestra empresa de cartera, Ring, tenía un nuevo "timbre de seguridad", que es realmente un nuevo mercado. Pero hay competidores (sistemas de alarma de gama alta como los de ADT) y sustitutos (como tratar de usar un producto menos sofisticado como DropCam), que es excelente como cámara pero no tiene ninguna de las funciones de seguridad integradas y es No está construido para funcionar bien fuera de su casa y de manera segura. Es por eso que Ring se encuentra entre las empresas de más rápido crecimiento en nuestra cartera. Pero suponer que no hay sustitutos sería un error.
Por supuesto, el competidor más duro para la mayoría de nosotros es simplemente la inercia del cliente.
Competencia
Si quieres tener éxito necesitas estudiar a los competidores. Es probable que no se lance a un mercado sin nadie más presente. Debe preguntarse honestamente cómo su producto o servicio va a ser significativamente mejor que la competencia que existe en el mercado.
Necesitas una cuña. Puede que sea más barato, que tenga más funciones, que sea más fácil de usar, que se dirija a un grupo demográfico desatendido (piense en Bevel by Walker & Co) o que simplemente sea mejor en ventas y marketing que la competencia con un equivalente (o incluso inferior) producto. Pero no estudiar qué más está pasando en un mercado está mal.
¿Por qué consideraría a los competidores en un mercado DESPUÉS de haber pasado 18 meses creando un producto con el dinero de otra persona y con un equipo que ha quitado de sus trabajos existentes? Solo tienes tu tiempo limitado en esta tierra y descubrir alguna desventaja de la competencia después de años de trabajo es una locura para mí. Pero a menudo es lo que sucede con los empresarios primerizos que tienen muchas opciones con inversionistas ángeles dispuestos a financiar sin pensar o con la plétora de incubadoras que ahora existe que necesitan un flujo constante de opciones para esperar tener el próximo gran ganador para que es posible que no hagan todas las preguntas difíciles. Pero deberías. ¿Por qué no?
Historia
Finalmente. Estudia tu historia. Si desea lanzar una empresa que compita con RottenTomatoes, debe estudiar ambos: por qué tienen éxito y qué sucedió con las otras 20 empresas que intentaron derribarlos. ¿Crees que nadie ha intentado mejorar IMDB? He visto 10 intentos. ¿Quieres erradicar Evite? ¿Por qué tantos antes de ti fracasaron? TripAdvisor? Sí, todos sabemos que es imperfecto. Pero es un competidor feroz que mató a muchas empresas antes que él.
Todos los mercados están repletos de empresas que vinieron antes que usted. Eso no significa que no tendrás éxito. Pero no hacerse las preguntas de "qué salió mal allí" y "qué podemos aprender de ello" es renunciar a su mayor ventaja: la capacidad de apoyarse en los hombros de quienes lo precedieron.
Conclusión
Plan. Pensar. Estudiar. Prueba. Validar datos. Validar posiciones firmemente mantenidas. Conozca sus fuentes planificadas de diferenciación y ajústelas a medida que aprende. Lea muchos elogios de "lo que salió mal" de los fundadores y vea lo que puede aprender. Pero también comprenda que la lente desde la que le dicen la respuesta es imperfecta y tiene un sesgo narrativo.
La respuesta correcta podría ser (como leí recientemente), "deberíamos haber contratado a más personas y recaudado más dinero, más rápido y tener éxito rápidamente o descubrir que estábamos equivocados rápidamente y pasar a la siguiente empresa". Pero también podría ser: "Elegimos el mercado equivocado, no entendimos los impulsores de valor, no hicimos suficiente planificación e hicimos lo que pensamos que era genial, pero el mercado no lo validó".
[Esta publicación fue publicada aquí por primera vez por Mark Suster y ha sido reproducida con permiso.]