5 факторов, снижающих вероятность провала стартапа
Опубликовано: 2016-08-14Многие стартапы — технологические или другие — терпят неудачу.
В нашей отрасли мы приветствуем усилия предпринимателей и знаем, что сегодняшняя неудача может принести опыт для завтрашнего успеха. Мы также знаем, что даже несмотря на то, что многие из нас, кто имеет опыт успешных и неудачных стартапов, смотрят на бизнес и говорят: «Это никогда не сработает» (как многие люди говорили об Uber) или «Вы не можете заработать деньги в этом бизнесе». (как многие говорили о WhatsApp или Dropbox) и, конечно же, некоторые предприниматели проделывают невероятные вещи, которые мы никогда не считали возможными.
Пробовать возмутительные новые вещи или даже пробовать обыденные вещи, но по-новому, но с исключительным качеством и инновациями — вот что подпитывает индустрию технологических стартапов.
И все же я не могу отделаться от мысли, что есть много предсказуемых неудач, происходящих из-за отсутствия базового планирования. Оказывается, чтобы построить успешную компанию, вам в конечном счете нужна эта странная вещь под названием «доход», которую люди не просто так вам вручают: вам нужно ее заработать. И есть еще одна вещь, называемая «валовой прибылью», которая показывает качество вашего дохода.
В нем говорится, что продажа билета на самолет за 500 долларов и получение от авиакомпаний комиссионных в размере 5 долларов (1% валовой прибыли) — это не то же самое, что продажа программного обеспечения на 500 долларов, которое вы создали (> 90% валовой прибыли).
Если вы не понимаете основ этого, я написал этот учебник по экономике стартапов, который может вам понравиться — в основном для того, чтобы журналисты перестали говорить: «Эта компания даже не прибыльна!» когда часто это глупый комментарий. В последнее время мне приходилось говорить вещи, которые, как я думал, мне никогда не придется напоминать людям, например, «достижение положительной валовой прибыли на нескольких территориях — это очень низкая планка, чтобы заявлять об успехе» или «прибыль без учета затрат на маркетинг» на самом деле не является реальная вещь.
Но сегодня я хочу дать вам совет, как уменьшить ваши шансы на провал в стартапе. Вы все еще можете потерпеть неудачу, но, по крайней мере, у вас будет меньше шансов потерпеть неудачу по неправильным причинам. Большая часть этих советов сводится к аргументам в пользу базового планирования, прежде чем создавать компанию или привлекать деньги. Во многих смыслах тот факт, что создание компании стало настолько дешевым, а привлечение ангельских/посевных денег стало настолько дешевым, что мы, как отрасль, стали ленивы к базовому планированию.
Вопросы, которые обдумывает венчурный капиталист перед тем, как выписать чек, — это именно те вопросы, которые вы должны задать себе.
Размер рынка
Это нормально ориентироваться на небольшой рынок, и вы, вероятно, сможете построить нишевый бизнес, который чрезвычайно ценен для вас как для человека. Но вряд ли это будет венчурный бизнес (что, если быть точным, совершенно нормально). Поэтому, если вы стремитесь к нишевому рынку, вам нужно собрать небольшие суммы денег, поддерживать свои расходы на чрезвычайно низком уровне и как можно быстрее выйти на положительный денежный поток. Большие убытки или попытки необычайно быстрого роста с помощью платных маркетинговых инициатив с длительным периодом окупаемости станут для вас смертельным поцелуем. Маркетинг с длительной окупаемостью — это именно то, что требует венчурного капитала.
Если вашей целью является создание масштабируемого стартапа, вам нужно сосредоточиться на том, куда тратятся большие суммы денег и/или куда будут потрачены большие суммы денег. Мне нравится использовать пример компании MakeSpace, которую я поддерживал, потому что это такой простой и очевидный рынок для понимания. MakeSpace предоставляет физическое хранилище. Они заберут ваши вещи и оставят их у вас дома, когда вы захотите их вернуть. Они фотографируют ваши вещи и предоставляют красивое приложение, где вы можете увидеть, что у вас есть в любой момент.
Итак, начнем с основ. Рынок США стоит более 25 миллиардов долларов, столько же стоит и в Европе. Азия меньше, но растет по мере увеличения благосостояния в больших городских условиях.
Поэтому, когда Сэм Розен пришел ко мне с идеей изменить систему хранения данных с помощью продукта, который стоит дешевле, чем у существующих операторов, и он мог создать продукт с лучшим сервисом, я был заинтригован.
Существует миллион способов исследовать размер рынка в вашей отрасли, и вам, вероятно, придется провести некоторые базовые оценки, чтобы выяснить, что касается вас. В нашей отрасли мы называем это TAM (общий адресуемый рынок) , и я уверен, что вы даже можете найти методы расчета TAM в Google.
Позвольте мне быть очень прямолинейным. Если вы даже не тратите время на размышления о том, каким может быть ваш рынок, вы просто ленивы и не готовы. Например, если вы собираетесь создать веб-сайт для планирования поездок (как это делают многие начинающие предприниматели), вашим основным исследованием будет:
- Сколько сегодня люди тратят на книги и путеводители?
- Какой доход от рекламы получает TripAdvisor? А сколько зарабатывают другие провайдеры?
- Какова цена за тысячу показов рекламы в этой отрасли (должен ли я вообще получать рекламную поддержку?)
- Сколько денег авиакомпании, гостиничные компании или организаторы мероприятий будут платить мне в качестве реферала или за бронирование?
- Какие инвестиции потребуются для приобретения и удержания трафика для поддержки этих предприятий?
Ответы на эти вопросы и другие базовые аспекты планирования подскажут вам, где создается ценность в огромной категории путешествий, кто сегодня обслуживает этот рынок, и вы сможете понять, может ли ваш выход на рынок создать крупный бизнес. Вместо этого многие стартапы запускают «крутые» продукты, которые поначалу нравятся их друзьям и коллегам, но не приносят большого дохода или прибыли и, конечно же, не могут поддерживать структуру затрат.
В качестве альтернативы вы, возможно, придумали способ получить несоразмерную сумму денег в недостаточно обслуживаемой части рынка (как у Airbnb) и построить огромную компанию . Но не проводить фундаментальные исследования не имеет смысла. Точно так же было бы наивно надеяться сместить TripAdvisor с места, не понимая их сильных сторон в области SEO и того, во сколько это обойдется.
Структура рынка
Размер рынка имеет значение, но не менее важна и «структура рынка». Вы идете в индустрию (скажем, музыкальную?), где доминируют несколько очень крупных игроков, которые контролируют большую часть дистрибуции, или вы идете на «фрагментированный» рынок, где никто не контролирует отрасль. Вы можете войти в любую из них, но ваша стратегия должна быть совсем другой, и я могу сказать вам, что фрагментированные рынки легче разрушить.
Несмотря на все разговоры о том, что Salesforce.com контролирует рынок CRM, мне говорят, что их доля на рынке по-прежнему составляет менее 20%. В некотором смысле, CRM на самом деле довольно фрагментирована, но для выхода на этот рынок вам придется придумать часть цепочки создания стоимости, в которой сегодня не доминируют Salesforce или Microsoft Dynamics.
Если вы посмотрите на структуру туристической индустрии выше, то, конечно, мы знаем, что гостиничная индустрия фрагментирована, а авиационная отрасль достаточно консолидирована. Поэтому, если вы собираетесь создать интерфейсную структуру бронирования для любого из них, вероятно, более прибыльным будет сделать это для отелей, а не для авиакомпаний. В авиационной отрасли, если две-три компании не будут с вами сотрудничать, будет сложно создать ценный пользовательский опыт. И чтобы добиться успеха, вам нужно придумать, как сместить с места таких, как Kayak, с их существующим брендом и технологическими активами. Спасибо, не надо.
Успех Airbnb заключается в том, что он открыл совершенно новый рынок инвентаря для путешественников, уставших платить слишком много за отели, и для целого ряда людей, которые хотят немного подзаработать, чтобы свести концы с концами.
Если вы посмотрите на рынок хранилищ, о котором я упоминал выше, крупнейший игрок — Public Storage — зарабатывает около 2,4 млрд долларов.
Именно поэтому MakeSpace так быстро растет на своих основных рынках: в Нью-Йорке, Чикаго и Вашингтоне, округ Колумбия, где они могут буквально прийти, забрать вашу мебель и увезти ее, и вам не нужно посещать объект, и они делают это по более низкой цене. цене, чем у действующих операторов, за счет централизации местоположения и, следовательно, более низких затрат на инфраструктуру.
Сэм провел анализ еще до того, как решил создать V1 своего программного обеспечения, и до того, как мы вложили серьезные деньги в его запуск. Он взял начальный капитал, чтобы проверить, заботятся ли потребители, и начал с того, что не брал мебель, чтобы протестировать рынок с наименьшей сложностью.
Рекомендуется для вас:
Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?
Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...
Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...
Индийские стартапы срезают путь в погоне за финансированием
Цифровая маркетинговая платформа Logicserve Bags Финансирование 80 CR INR, ребрендинг как LS Dig...
Отчет предупреждает о возобновлении нормативного контроля над Lendingtech Space
После года на рынке MakeSpace быстро росла, и нашей самой большой проблемой был CAC (затраты на привлечение клиентов) по отношению к периоду окупаемости (когда мы вернем наши маркетинговые инвестиции) и по отношению к LTV (жизненная ценность). Показатели были хорошими, но мы задавались вопросом, насколько они будут лучше, когда мы расширим наш продукт. Сначала мы вывели мебель на более новый рынок — Вашингтон, округ Колумбия, и увеличили ARPU (средний доход в месяц на одного клиента) на > 300 %, снизили CAC (это связано с тем, что количество людей, пришедших на наш сайт и конвертировавших пошли вверх) и, таким образом, мы сократили наш срок окупаемости .
Бум. Так строятся большие бизнесы. Мы сделали работу по планированию заранее.
Сначала мы протестировали более простую версию нашего продукта на рынке, чтобы подтвердить соответствие продукта рынку, прежде чем привлечь массу капитала. Мы создаем программное обеспечение для решения сложных «приземленных вещей», таких как маршрутизация водителей, отслеживание логистики, управление складом, обработка фотографий. и т. д., и мы расширили наше предложение, чтобы проверить, сможем ли мы конвертировать по более выгодным ценам с расширенным предложением.
И наше программное обеспечение позволило нам предложить: более узкие окна загрузки, лучшее использование «персонала загрузчиков» и запуск новых продуктов и услуг, которые я не буду обсуждать, потому что они сейчас находятся в разработке.
Если вы создаете бизнес и начинаете создавать продукты и входите в инкубатор или собираете ангельские/посевные деньги и не думаете о размере рынка и структуре рынка, у меня есть только один вопрос: почему?
Действующие сильные и слабые стороны
Итак, к настоящему моменту вы должны знать размер и структуру рынка вашей отрасли. Вы должны знать в каждой части цепочки создания стоимости, где ценность контролируется. Но вам также необходимо понимать сильные и слабые стороны действующих лиц и их вероятную реакцию на ваши успехи.
Например, в отрасли, где вы перепродаете билеты на самолет, вам нужно подумать о том, какую власть они могут иметь или не иметь над вами. В первые дни любого бизнеса действующие лица, как правило, не реагируют, потому что вы слишком малы и незначительны. Когда они увидят, что вы растете, они заинтригуются и, возможно, проанализируют вашу бизнес-модель и потенциал. Если вы начнете добиваться успеха, они ответят.
Как инвестор, это именно то, что приходит мне в голову. Если вы не успешны, то кого это волнует. Но я инвестирую в расчете на то, что вы добьетесь успеха, конечно. Так что, если да, то я должен спросить себя: «Что будут делать действующие лица, когда вы вырастете?»
В авиационной отрасли у них есть возможность удерживать инвентарь, если вы не 800-фунтовая горилла, которая не может позволить себе не иметь вашего трафика, пока он есть у их конкурентов. Но в 2016 году сделать это сложнее, чем, скажем, в 2005 году. Если вы поймете, как масштабировать видеопродукт внутри Facebook очень, очень быстро, они, скорее всего, позволят это сделать какое-то время, чтобы изучить положительные стороны. и негативное влияние на пользовательский опыт. Но тогда они, вероятно, будут «формировать трафик», чтобы вы не слишком доминировали. Ни одна платформа не может быть достаточно наивной, чтобы позволить аутсайдеру значительно вырасти в своей экосистеме без соответствующего налога или льготы для него.
Идеальные конкуренты — это те, у которых они не могут ответить из-за дилеммы инноватора .
Позвольте мне вернуться к MakeSpace, чтобы показать вам этот момент. После того, как мы запустились, действующие игроки, конечно же, могли попытаться создать продукт, в котором они подхватили бы ваши вещи. В их масштабе это было бы сложно, но выполнимо. Они могли бы попытаться выяснить, как организовать логистику, отслеживание складов, обработку фотографий и управление маршрутами. Потребуется два года, чтобы наверстать упущенное, но поверьте мне, у них есть для этого капитал. Им может быть трудно нанять первоклассных игроков, потому что вы бы пошли работать в Public Storage, чтобы развивать их программные возможности? Или вместо этого вы пойдете к дисраптору?
Но если предположить, что они смогли скопировать нас, они буквально не могут ответить на наше основное отличие : они не могут постоянно снижать затраты на предоставление хранилища, потому что они ограничены этими огромными активами, называемыми «локальными хранилищами», которые были их большое отличие, поскольку они стремились быть все ближе и ближе к клиентам ради «удобства», хотя я никогда не слышал этого термина от клиентов систем хранения.
Наша централизация — их ахиллесова пята. Это блокбастер на заре Netflix. И когда у вас есть рынок, на котором реакция конкурентов может заключаться в том, что они бросают деньги и ресурсы на проблему, но настоящая конкуренция будет подрывать их основную бизнес-модель и активы… БУУУУУУУУУУУУУУМ. Выберите этот рынок.
Микроэкономика
Умные инвесторы много думают о том, что мы называем «экономикой единиц» или об экономике обслуживания одного клиента. Нам нужно продавать этому покупателю, чтобы он знал о нашем продукте или услуге. Этот маркетинг может быть PR или SEO, распространением инфлюенсеров или другими формами «неоплачиваемого» маркетинга . Но, в конце концов, у всего этого есть цена — она просто скрыта.
PR требует времени и усилий от вашей команды, которые не тратятся на что-либо еще, и, таким образом, это реальная цена. SEO происходит не просто так — для этого требуется стратегия контента, входящие ссылки, релевантность, стратегии ключевых слов и т. д. И влиятельные лица могут помочь один или два раза, но в конечном итоге ничего не бывает бесплатным.
У вас может быть платный маркетинг: SEM, реклама в социальных сетях, баннерная реклама, списки адресов электронной почты и т. д. Любой способ, которым вы его нарезаете, привлекает пользователей и/или клиентов не бесплатно. Затем нужно понять экономическую выгоду для пользователя. Это просто больше времени, которое они экономят? Эффективность? Сэкономят ли они твердые доллары? Сколько? Почему? Как вы будете заряжать? Будет ли платить пользователь? Будет ли платить третья сторона (рекламодатели, компании по обработке данных)? Если сторонняя реклама: какие CPM они платят сегодня, какой минимальный объем трафика вам потребуется, будете продавать напрямую или через рекламного брокера? Будет ли у вас премиальная реклама или остаточная реклама?
Тогда вам нужно понять, сколько эти люди платят сегодня за аналогичные продукты и услуги. Вы не можете просто выдумать это. Если вы хотите доставить еду, вам нужно знать, платит ли потребитель или ресторан и почему. Вы должны понимать, какие у них есть альтернативы и как это повлияет на сумму денег, которую они потратят. Если вы хотите продать подписку «кофе в коробке» — будет ли она премиальной по сравнению с покупкой Starbucks или Nespresso или дешевле? Дополнят ли они эти покупки или заменят их?
На любом рынке вы конкурируете за одну вещь, с которой должны бороться все люди, «долю кошелька», которая на большинстве рынков не безгранична (если только вы не продаете предметы роскоши).
Если вы продаете мамам — сколько они сегодня тратят на сопоставимые товары? На что они не будут тратить, если будут наращивать продажи ваших продуктов?
Какую цену в конечном итоге примет ваш клиент? Это основано на «ценовой эластичности», и вы можете поискать ее, чтобы лучше понять. По сути, товары, которые являются «неэластичными», означают, что рост цен не сильно влияет на спрос (например, сигареты, наркотики, алкоголь), и если они «эластичны», это означает, что небольшое повышение цен может значительно снизить спрос, но столь же значительное снижение цен может значительно увеличить спрос. .
Каковы альтернативы клиента? В экономике это известно как «товар-заменитель». Если вы запускаете газированную воду, вы можете подумать, что вашими конкурентами являются Badoit и San Pelligrino, но продуктом-заменителем может быть негазированная вода, такая как Propel, или холодный зеленый чай. У большинства продуктов есть заменители, и о них стоит знать.
У нашей портфельной компании Ring появился новый «защитный дверной звонок», который является действительно новым рынком. Но есть конкуренты (системы сигнализации высокого класса, такие как от ADT) и есть заменители (например, попытка использовать менее сложный продукт, такой как DropCam), который хорош как камера, но не имеет встроенных функций безопасности и не работает. не сконструирован для надежной работы за пределами вашего дома. Именно поэтому Ring входит в число самых быстрорастущих компаний в нашем портфолио. Но считать, что заменителей нет, было бы неправильно.
Конечно, самым серьезным конкурентом для большинства из нас является просто инерция клиентов.
Конкуренция
Если вы хотите добиться успеха, вам нужно изучить конкурентов. Вы вряд ли выйдете на рынок, где никого нет. Вы должны честно спросить себя, чем ваш продукт или услуга будет в чем-то значительно лучше конкурентов, существующих на рынке.
Вам нужен клин. Вы можете быть дешевле, у вас может быть больше функций, вы можете быть проще в использовании, вы можете ориентироваться на одну недостаточно обслуживаемую демографическую группу (например, Bevel от Walker & Co) или вы можете просто быть лучше в продажах и маркетинге, чем конкуренты с эквивалентом (или даже некачественный) продукт. Но не изучать, что еще происходит на рынке, неправильно.
Зачем вам рассматривать конкурентов на рынке ПОСЛЕ того, как вы потратили 18 месяцев на создание продукта на чужие деньги и с командой, которую вы уволили с их существующей работы. У вас есть только ваше ограниченное время на этой земле, и узнавать какие-то недостатки конкурентов после многих лет работы для меня безумие. Но часто это происходит с начинающими предпринимателями, которые избалованы выбором, с инвесторами-ангелами, готовыми вкладывать средства, не задумываясь, или с множеством существующих инкубаторов, которым нужен постоянный поток вариантов, чтобы надеяться получить следующего крупного победителя. они могут не задавать все трудные вопросы. Но вы должны. Почему бы и нет?
История
Окончательно. Изучите свою историю. Если вы хотите создать компанию, которая будет конкурировать с RottenTomatoes, вам нужно изучить оба вопроса: почему они успешны и что случилось с 20 другими компаниями, которые пытались сбить их со стула. Думаете, никто не пытался улучшить IMDB? Я видел 10 попыток. Хотите уничтожить Evite? Почему так много, прежде чем вы потерпели неудачу? Трипадвизор? Да, мы все знаем, что это несовершенно. Но это жестокий конкурент, который до этого убил множество компаний.
Каждый рынок усеян компаниями, которые были до вас. Это не значит, что у вас не получится. Но не задавать себе вопросы «что там пошло не так» и «что мы могли бы извлечь из этого урока» — значит отказаться от своего самого большого преимущества: способности стоять на плечах тех, кто был до тебя.
Вывод
План. Считать. Исследование. Тест. Подтвердите данные. Подтверждение твердой позиции. Знайте свои запланированные источники дифференциации и корректируйте их по мере обучения. Прочтите множество восхвалений основателей «что пошло не так» и узнайте, чему вы можете научиться. Но также поймите, что линза, через которую вам говорят ответ, несовершенна и имеет повествовательный уклон.
Правильным ответом может быть (как я недавно прочитал): «Нам нужно было нанять больше людей и собрать больше денег, быстрее и либо быстро добиться успеха, либо быстро обнаружить, что ошиблись, и перейти к следующей компании». Но это может быть и так: «Мы выбрали не тот рынок, мы не понимали факторов, определяющих стоимость, мы недостаточно планировали и делали то, что считали крутым, но рынок не подтвердил этого».
[Это сообщение было впервые опубликовано здесь Марком Састером и воспроизведено с его разрешения.]