如何打造品類製勝的需求營銷

在 2021 年虛擬 B2B 營銷博覽會上，Cognism 首席營銷官 Alice de Courcy 發表了關於需求營銷的演講。

演講反映了 Cognism 的旅程。 將他們的營銷重點從潛在客戶生成和潛在客戶獲取轉變為需求生成。

愛麗絲隨後解釋了這在實際意義上意味著什麼。 我們為實現這一轉變而實施的策略，以及我們親眼目睹的結果。

這不是營銷理論家的演講——這是對 Cognism 行之有效的營銷方法的展示。

如果您希望提高營銷團隊的優勢，那麼您來對地方了。

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產生更直接的需求 | 改變目標 | 很好地應對直接需求| 衡量影響

產生更多的“直接需求”

“直接需求”的定義是一個很好的起點。

直接需求基本上是當有人來到您的業務並自願聯繫時。 這可能是填寫演示表格，詢問更多信息或請求免費試用。

無論具體情況如何，這種接觸都是以他們自己的方式，帶著直接的意圖進行的。 它還沒有被營銷人員強行製造。

當愛麗絲加入團隊時，我們不是這樣做的。

舊系統是潛在客戶獲取：可擴展、可預測且一致。

但我們把它拋在了腦後。

愛麗絲解釋了原因：

“任何營銷領導者的角色都是始終考慮未來和您的目標。 看著渠道枯竭。 努力把事情做得更好。”

“我很清楚的一點是，直接演示請求的轉化率遠高於內容下載。” （很明顯，對吧？）。

“對我們而言，不同之處在於內容下載的會議預訂率為 10%，而直接需求演示請求的會議預訂率為 45%。”

“我們毫不懷疑，產生更多直接需求線索將使我們更有效率、更有效，並為我們提供更好的整體營銷引擎。”

下一步很容易，改變您對 B2B 營銷的看法。

“我們最好的內容更有可能給我們直接的演示請求。 我們沒有限制它，而是開始考慮如何讓更多人消費它。”

在下圖中，您可以在左側看到我們以前的方法（獲取潛在客戶），在右側看到我們的新方法（需求生成）。

今天，Cognism 仍然專注於潛在客戶的獲取和需求的產生，兩者的分配相當均衡。 未來的計劃是主要關注需求的產生。

改變目標

隨著戰略的改變，目標也隨之改變。 不僅是整體，而且是營銷輸出的各個方面。

那麼如何改變這些目標呢？

讓我們首先以網絡研討會為例。

改變目標 - 網絡研討會

以前，網絡研討會的成功是通過淨新線索來衡量的。 現在，我們通過網絡研討會後的內容質量和內容分佈來衡量成功。

“我希望我的團隊不再關注為產生潛在客戶而發送的電子郵件數量。 我希望他們專注於創建高質量的內容，以及他們之後將如何分發這些內容。”

那麼我們做了哪些不同的事情呢？

• 增加了我們網絡研討會的頻率。
• 將註冊網絡研討會所需的詳細信息數量減少到僅託管網絡研討會的平台所需的那些。
• 建立了強大的網絡研討會分發計劃。
• 取消限制並將網絡研討會嵌入到“按需頁面”上。 不再要求人們觀看他們的詳細信息。

這意味著對我們來說，在我們的廣告平台和網站上，我們有更多高質量的內容可以輕鬆消費。

我們創建了一個在創建網絡研討會時要考慮的任務列表，您可以在下面看到（並竊取！）。

接下來，我們將看看我們如何改變內容目標。

改變目標 - 內容

由於我們不再關注潛在客戶獲取，因此關注不同類型的內容是有意義的。

我們已經放棄了 50 頁的電子書，並且正在尋找可以直接匹配讀者和消費者意圖的可操作模板。

下面是我們更新的內容日曆。

現在，如果這看起來像是《黑客帝國》中的屏幕，那麼以下是 Alice 的一些關鍵要點：

“你會看到，在‘標題’部分下，我們沒有很多具體的標題，而是有博客類型，例如營銷博客、銷售博客、RevOps 博客。”

“我們的每位作家都專注於我們的一個關鍵角色。 我們已經要求他們成為記者，去尋找那個領域的故事。 這意味著我們將始終編寫最新和最好的內容，無論現在流行什麼。 不是我們六個月前的計劃。”

“關鍵是編寫可以分發的內容。”

這樣一來，我們的作家創作內容的方式就發生了變化。 他們正在關注熱門話題標籤和頂級影響者，並花時間研究特定領域內的內容。

現在，他們的成功是通過內容的可分發性以及從分發角度來看的表現來衡量的。

我們還讓我們的一位作家脫離了內容角色，並要求他們專門專注於發行。 以下是愛麗絲的更多信息：

“我們都聽說過‘一次創建，永久分發’的說法，但我們當中有多少人真正做到了呢？”

“通常，公司花費太多時間寫作，而沒有足夠的時間分發。 我們希望專注於很好地分發。 這就是為什麼我們將團隊中的一名成員完全投入到分發中，以確保我們充分利用我們創建的內容。”

改變目標 - 領英

我們決定在我們的個人品牌上加倍努力。

我們現在為個人品牌舉辦會議，我們記錄它們，在公司內分享它們並分析來自每個發布者的數據。

在我們建立公司和個人品牌的過程中，我們將帶上我們的團隊。

我們還改變了我們對品牌社交媒體資料的處理方式。

“僅僅在 LinkedIn 上發布一篇博文並說‘這裡有我們文章的鏈接’的時代已經結束了。 這不是人們想要看到的那種內容。 現在我們正試圖讓我們的帖子變得科學。”

“我們正在分解帖子類型、發佈時間、衡量印象和參與度，併計算出我們的受眾真正想看到的內容。”

很好地應對直接需求

由於我們正在推動對公司的更直接需求，因此我們需要考慮如何盡可能有效地應對這一新需求。

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我們在公司有一個叫做營銷發展代表的角色。 他們坐在銷售部門，但完全專注於營銷線索。 這是 SDR 角色的晉升，所以這些代表都是高績效者。

為什麼我們的其他銷售團隊不採取行動？

“通過營銷入站線索，您必須專注於 SLA。 如果您在 5 分鐘內沒有回复，我們有關於轉化入站機會的明確數據。”

“所以，我們的 SLA 是五分鐘或更短。 專注於產生需求是件好事，但你也必須專注於行動。”

從這個專業化中，我們看到我們的入站直接演示請求、會議預訂和 SQO 翻了一番。

衡量影響

與營銷中的每一次變化一樣，您需要能夠衡量影響。

“作為 CMO，我關心的指標是頂級指標：

• Lead:MB - 銷售代表需要滿負荷
• MB：參加的會議
• MA:SQO
• SQO：已結束 獲勝
• MA：已關閉贏

“只要這些都達到目標或超出目標，我就知道我們正在做的事情是有效的。”

“也就是說，我們的首要目標是收入。 我們是一個以收入為中心的營銷團隊。 這是我們關心的根本問題。”

這是我們在直接需求生成方法中遇到的問題。 我們開始為無法直接衡量的活動付費。

諸如社交媒體上的意識活動之類的事情。

雖然我們可以衡量渠道內指標（每次觀看成本、每次互動成本、每次著陸頁瀏覽成本），但它不能與特定的演示請求相關聯。

這是我們必須解決的問題。

“我繪製了我們每月的直接入站數量以及認知度支出。”

“然後我尋找相關性。”

“你可以看到 47% 的提升，這對我來說是一個明確的指標，表明這是有效的。 我想更加關注未來的需求生成。”

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