Почему большинство правил компании приводят к плохим последствиям
Опубликовано: 2016-08-21В моей недавней статье «Вот откуда берутся правила плохих компаний!» я исследовал, как правила и политика создаются из лучших побуждений; по мере того, как компании растут в размерах и усложняются, руководители устанавливают правила, чтобы смягчить последствия ошибок при найме, неправильных решений и поддерживать уровень качества.
Звучит неплохо, так в чем проблема с правилами?
В этой статье, часть 2, я объясняю, как правила неизбежно наносят ущерб самой культуре и компании, которые они призваны защищать.
Правила Заберите Выбор
Во-первых, как часто говорил мой друг и наставник Билл Эриксон, «каждое правило лишает возможности сделать выбор».
Чем меньше у сотрудников выбора — чем меньше у них будет времени полагаться на собственные суждения, — тем больше они будут думать, что это ваша компания, а не их компания. По мере того, как все больше и больше работы диктуется процессами и политиками, сотрудники будут все меньше и меньше чувствовать ответственность за свою работу, а их эмоциональная приверженность (т. е. вовлеченность) снижается.
Меган С. работает в профсоюзной среде, в которой есть правила относительно ролей. Она написала:
Однажды начальник моего начальника попросил меня присоединиться к небольшому (и краткосрочному) комитету. Оценив свои повседневные обязанности и доступность, я с энтузиазмом согласился; это было бы отличным приобретением новых навыков для меня. Когда мой руководитель узнал, что я буду участвовать, она встревожилась, что я не сказал ей раньше. «Хотя я бы хотел, чтобы вы приняли участие, мне придется проверить это, потому что я не думаю, что ваше положение позволяет это делать». Я был способен и хотел сам провести «проверку», но мне сказали, что я не могу. Две недели спустя мне дали роль в комитете, но я уже не был так взволнован. Вместо этого я все еще чувствовал себя виноватым за то, что добавил двухнедельную беготню (которую я мог бы сделать!) к плотному графику моих коллег. «Мое рабочее место» стало «их рабочим местом», и теперь я задаюсь вопросом, может ли оно способствовать моему обучению и росту.
Джессика П. рассказала, как у нее когда-то был босс, который даже не позволял ей выбрать собственный письменный инструмент.
Однажды я работал на женщину в медицинском учреждении, и она думала, что все должно быть написано ручкой определенной марки черными чернилами. Она не думала, что это ее правило — она считала, что это общеизвестное правило, которому все верят. Она не понимала, как я продвинулся так далеко в своей карьере, не зная об особом правиле пера. Она заставила меня переписать все, что не попало в специальные чернила для ручек, и отказалась покупать эти ручки для офиса. Правило было довольно демотивирующим и, конечно же, заставило меня усомниться в выборе работы.
Карл поделился своим опытом применения необычных HR-правил, которые полностью его демотивировали.
Когда я начал работать со своим работодателем, я был полон решимости провести выдающийся год. Я справился со всеми вызовами и даже с некоторыми другими. В конце года я ожидал, что буду в очереди на получение очень положительной аттестации. Когда я сидел со своим менеджером, его лицо поникло. «Мне очень жаль это делать. Вы проделали выдающуюся работу за год. Но у нас есть политика, согласно которой, если вы работаете первый год, я могу оценить вас только как компетентного». После этого опыта я был разочарован (и достаточно глуп), чтобы решить, что я собираюсь выбить его из парка на втором курсе. Я снова сильно превзошел ожидания, я подготовил себя к тому, что должен получить пятерку, что я регулярно делал на других работах. Когда я встретился со своим менеджером, он сообщил мне, что может поставить мне только «четверку» за год, потому что, если он поставит мне «пятерку», кто-то в нашей команде должен будет получить «пятерку». Я решил, что с игрой покончено, и поставил свои ожидания и уровни работы на уровень «С» на оставшееся время, пока я был там. Компания потеряла много дополнительных усилий, которые они могли бы получить.
Точно так же правила и процессы могут даже лишить вас возможности добровольно поступать правильно. Лорен — преподаватель международной школы в Азии, которая поделилась этой историей:
Рекомендуется для вас:
Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?
Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...
Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...
Индийские стартапы срезают путь в погоне за финансированием
Цифровая маркетинговая платформа Logicserve Bags Финансирование 80 CR INR, ребрендинг как LS Dig...
Отчет предупреждает о возобновлении нормативного контроля над Lendingtech Space
В школьном календаре есть Международная весенняя ярмарка. Это удивительное событие года. Семьи и студенты собираются вместе, чтобы накрыть столы и предложить лучшую еду, которую может предложить их страна. Повсюду киоски, поделки, золотые рыбки, прыгающие замки — чего угодно. Как часть школьного сообщества, я очень хотела стать волонтером и провести день с мужем и детьми.
Поэтому был создан общий документ, чтобы можно было следить за всеми стендами. Вот тупое правило от администрации: «Ты должен быть волонтером не менее двух часов. Я ожидаю, что все будут там. Я буду следить за тобой и проверять. Тебе не обязательно, но я замечу, что если ты этого не сделаешь, это будет выглядеть не очень хорошо». Одним движением была разрушена возможность по-настоящему насладиться днем. Лишение возможности выбирать сделало день утомительным и еще одним рабочим днем. Мы выполнили свои обязательства и пошли домой. Интересно, что глупые правила так же сильно влияют на моральный дух.
Правила нацелены на немногих за счет большинства
Вторая серьезная проблема с правилами заключается в том, что, пытаясь защититься от незначительного меньшинства правонарушителей, вы уменьшаете доверие и увеличиваете трудности для большинства. Ник — владелец бизнеса в Австралии. Он поделился историей, которая прекрасно иллюстрирует этот момент, и оказалось, что именно Ник создал «глупое» правило. Он сказал мне:
«У меня работают десять сотрудников в трех командах, и у всех есть доступ к ноутбукам для выполнения своих повседневных обязанностей. Я определил и распространил технологическую политику, строго запрещающую использование личной электронной почты, социальных сетей и т. д. на этих рабочих ноутбуках. Затем в своей безграничной мудрости я установил различные программные средства управления на каждый ноутбук, чтобы не допустить обхода политики.
«Это привело к бесчисленным потерям времени для меня и моих сотрудников из-за чрезмерного контроля, который блокировал не только приложения социальных сетей, но и почти все остальное. Стандартные обновления программного обеспечения были заблокированы, необходимые веб-сайты были заблокированы, а также другие приложения, связанные с работой. В каждом из этих инцидентов требовался мой «пароль администратора», чтобы сотрудники могли продолжить работу. Это была катастрофа производительности.
«Излишне говорить, что я удалил все эти нелепые правила/элементы управления, и с недавним обновлением наших новых ноутбуков мы не установили ни одного из них. У нас также не было проблем, связанных с просмотром персоналом веб-страниц или социальных сетей. Урок выучен."
В похожей истории Хайди написала мне о корпоративном правиле, которое, хотя и пытается защитить от нескольких потенциальных правонарушителей, не позволяет целому отделу выполнять свою работу. Она объяснила:
«Недавно я присоединился к подразделению цифровой стратегии консалтинговой фирмы «Большой четверки». Весь наш отдел сосредоточен на новых цифровых технологиях, ориентированных на клиентов. Тем не менее, мы не имеем доступа ни к каким социальным сетям или сайтам, таким как Slideshare, при подключении из нашей офисной сети. Чтобы получить доступ к сайтам, которые мы используем для проведения исследований, мы должны подать заявку в ИТ-службу группы и получить одобрение директора по запросу. Эта практика архаична и контрпродуктивна, учитывая, что нам действительно нужен доступ для выполнения нашей работы».
Правила сосредоточены на деятельности, а не на результатах
Третья основная проблема с правилами заключается в том, что они применяются к действиям, когда руководство действительно пытается контролировать результаты. Это распространенная ошибка менеджмента. В попытке убедиться, что сотрудники отдают работе полный рабочий день, часто существуют правила, запрещающие работу из дома. Кто сказал, что рабочие, сидящие в своих кабинках, не раскладывают пасьянсы на своих компьютерах, не проверяют Facebook на своем телефоне или не прячутся в мужском туалете?
Шелли — специалист по недвижимости, которая вместе со своим мужем работает дома в команде по недвижимости. Их босс, пытаясь научить обслуживанию клиентов, непреднамеренно сообщает о недоверии, что способствует отчуждению.
«Наша начальница настаивает на том, чтобы мы отвечали на все ее электронные письма в течение часа, отвечали на сообщения в течение 2 минут и немедленно отвечали на звонки. Всегда. С 7 утра до 10 вечера, семь дней в неделю. Ее аргументация: она хочет, чтобы у нас была такая привычка, чтобы мы быстро реагировали на запросы клиентов. Я думаю, что это плохо, потому что она грубо контролирует нас. Мы не люди, которые легкомысленно относятся к обслуживанию клиентов. Мы супер отзывчивы. Но микроуправление… это просто заставляет нас чувствовать, что она ждет, чтобы наорать на нас».
Эндрю Крукстон поделился своим опытом работы с правилами в качестве ИТ-специалиста и некоторыми уроками от наставника, который боролся с правилами и политиками. Крукстон объяснил, что многие компании-разработчики программного обеспечения будут иметь общее правило для процента кода, который должен быть проверен на качество с помощью тестовых сценариев (вместо того, чтобы доверять разработчикам программного обеспечения определять лучший способ тестирования кода). Например, может существовать правило, согласно которому 85% кода, который вы пишете, необходимо проверять с помощью автоматических тестов. В ответ многие инженеры-программисты, которые уже протестировали основные области риска, будут тратить время на написание ненужных тестовых сценариев только для того, чтобы соответствовать правилу 85%.
Подумайте об этом так: правила — это способ для высшего руководства осуществлять микроуправление издалека. Они подавляют творчество и проницательное мышление. Они лишают работников прав и возможностей в духе защиты от очень низких шансов риска или потерь. Суть в том, что никому не нравится, когда им управляют на микроуровне.
Теперь мы выяснили, откуда берутся плохие правила, и в каких существенных случаях они обречены на провал с самого начала. В части 3 я объясню, как некоторые из лучших компаний переходят на свободу от правил и что вместо этого они делают, чтобы гарантировать высокие стандарты и защитить себя от неоправданного риска.
Кевин Круз — автор книги «15 секретов тайм-менеджмента, которые знают успешные люди» и «Как миллионеры планируют свой день: план на 1 странице».